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1、把握改革开放历史机遇把握改革开放历史机遇 实现超常规跨越式发展实现超常规跨越式发展提要：泰康人寿诞生于上世纪 90 年代保险业多元化竞争时期，快速发展于加入世贸组织前后，全面腾飞于中国资本和金融市场崛起的大好机遇期。泰康人寿是改革开放的实践者和受益者，十二年成长历程，应合了中国改革开放和保险业做大做强、又好又快发展的历史节拍；印证了实事求是、与时俱进、抢抓机遇、勇于创新的“又好又快”的发展观。 金融作为一种制度安排，一直是现代经济的核心，是配置资源最有效率的工具。金融配置资源的方式和效率，决定了整个经济体系的竞争能力，决定了一个国家的核心竞争能力。同样，中国金融业在改革开放中也得到了长足发展。
2、因为只有改革开放，才有真正现代意义上的中国金融业的发展。中国保险业作为金融业的重要组成部分，三十年来也取得了辉煌成就。梳理和回顾中国保险业的发展历程，可以得出这样的结论，中国保险业伴随改革开放的进程不断做大做强；中国特色保险业的发展道路就是实事求是、与时俱进，把握机遇，实现超常规跨越式发展。 一、与时俱进，服务民生一、与时俱进，服务民生中国保险业不断完善中国保险业不断完善“又好又快又好又快”发展体系发展体系 中国保险业的发展，如果从开放程度、市场主体数量规模的变化来看，可划分为三个时期：一是恢复保险业务，国有独家经营时期；二是国有公司、股份制公司多元化竞争时期；三是加入世贸组织后国际化竞争时期
3、。无论是对内开放还是对外开放，中国保险业在金融行业中都是最早的，可以说领“开放”风气之先。每一次开放，都通过引入竞争机制、扩大竞争领域，带来保险行业整体发展水平的快速提升。 对内开放方面，1979 年，人保恢复经营，国有保险公司独占市场；上个世纪八九十年代，平安、太平洋、泰康、新华、华泰相继成立，股份制保险企业蓬勃兴起，成为保险市场最有活力的新生力量。 保险监管机构的变迁历史，也从一定程度上折射出保险行业的发展壮大。1990 年，中国人民银行仅在非银行管理司下设立保险处，1995 年，人民银行设立保险司；1998 年，中国保监会成立，保险监管体系开始与银行监管体系、证券监管体系形成“三足鼎立”
4、的格局。 中国保险业在监管部门的部署和领导下，坚持贯彻落实科学发展观，立足于中国保险业仍处于初级发展阶段这一现实，提出了保险业加快发展、又好又快、做大做强的发展目标。十六大以来的六年间，不仅是保险业发展速度最快的六年，而且在事关保险业发展的理论体系和监管体系上都有重大突破和建树，在服务改善民生方面正日益发挥重要作用。 首先，保险业形成了较为完善的理论体系和监管体系。在理论体系上，明确了保险具有经济补偿、资金融通和社会管理功能，是市场经济条件下风险管理的基本手段，是金融体系和社会保障体系的重要组成部分，在社会主义和谐社会建设中具有重要作用。这一定位为保险业的发展指明了方向。在监管体系上，建立和完
5、善了以偿付能力监管、公司治理结构和市场行为监管三支柱的现代保险监管框架，构筑了以公司治理和内控为基础、以偿付能力监管为核心、以现场检查为重要手段、以资金运用监管为关键环节、以保险保障基金为屏障的防范风险五道防线，探索出了一条符合中国特色的保险业发展实际的监管之路。这些都为保险业的发展创造了良好的基础。 其次，保险业在改善民生方面日益发挥重要作用，全面参与了解决养老、教育、医疗等民生工程。改善民生包含了一系列的具体内容，如学有所教，劳有所获，病有所医，老有所养；住有所居等，这些需求为保险业的发展提供了广阔市场和用武之地。近五年来，中国保险业累计赔付达到 7000 多亿元，平均每年赔付超过 140
6、0 亿元。在抗击“非典”、抗冰救灾、抗震救灾中，保险业都紧急行动进行快速理赔。在完善社会保障方面，保险业为人民群众未来的养老和健康积累了准备金 1.9 万亿元，专业养老保险公司受托管理企业年金业务占全部法人受托业务的九成。在服务民生的同时，保险业在扩大消费、支持投资和保障出口等方面发挥了积极作用。保险业提供的风险保障有利于稳定人们未来的消费预期，具有长期性、稳定性优势的保险资金为经济建设提供了大量的资金来源，保险公司已经成为债券市场第二大机构投资者、股票市场的重要机构投资者。二、抢抓机遇，乘势而为二、抢抓机遇，乘势而为泰康人寿实现超常规跨越式发展泰康人寿实现超常规跨越式发展 十二年来，泰康人寿
7、奉行“快速发展不失稳健、稳健发展不乏创新”的经营方略，抓住了三次历史发展机遇，实现了超常规跨越式快速发展，创造了“泰康速度”。 第一次是获得寿险公司牌照，赢得发展先机。1996 年，泰康人寿成为保险法颁布后首批股份制人寿保险公司，确立了专业化、规范化、国际化的发展战略，坚定不移地以专业化形象进入方兴未艾的人寿保险行业。2000年泰康人寿完成海外募股，并以此为契机，在中国金融业率先实现治理结构国际化，实行管理层首席制，引进独立董事，完善公司章程，使泰康人寿具有了长远发展的制度框架。第二次是完成全国机构布局，建立业务网络优势。2000 年，泰康人寿只有北京、武汉、广州 I、沈阳、成都、上海 5 家
8、机构，保费规模只有 16 亿元，总资产也只有 50 多亿元，泰康人寿一直徘徊在中小公司行列。加入世贸组织前后，泰康人寿迅速展开从“沿海发展战略”，到“三线决胜战略”，再到全国机构网络布局建设工程，机构布局从沿海向内陆腹地纵深发展，新建23 家分公司近 200 家中心支公司，搭建起总分支三级营销服务网络，奠定了泰康人寿“做大做强”快速发展的物质基础。2002 年至 2004 年加入世贸组织后的三年，是泰康人寿发展最快的三年，当年规模保费接连突破 50 亿元、lOO 亿元、150 亿元；总资产从 2002 年的 121 亿元，到 2003 年的 245 亿元，再到 2004 年的逾 400 亿元，
9、几乎连续三年翻番。 第三次是抓住资本市场回暖、全民理财时代到来、农村市场兴起的机遇，实现公司整体实力的快速提升。2006 年国务院关于保险业改革与发展的若干意见出台，保险公司真正成为中国经济建设长期资金的重要提供者，成为资本市场最核心的机构投资者。泰康人寿积极参与基础设施建设，特别是通过参与一级市场的发行和作为机构投资者参与二级市场的流通，实现收益最大化。泰康人寿 2006 年、2007 年两年的收益相当于过去九年的 10 倍。2008 年在资本市场低迷的形势下，泰康人寿仍然取得较好的投资收益，税后利润超过 17 亿元，创下了连续六年盈利，连续四年(2004-2007 年)利润翻番的业绩。20
10、06 年以来，泰康人寿以银行保险为突破渠道，以投资理财型产品为拳头产品，实现保费规模、资本实力、客户数量和市场地位的快速提升。 1996 年，泰康人寿成立的第一年，当年保费只有 1.5 亿元，资产总额不到 8 亿元。2008 年底，泰康人寿实现保费收入 578 亿元，资产总额 1800 亿元，净资产近 65 亿元，内含价值 210 亿元，偿付能力充足率 213。泰康人寿以 6 亿资本，发展成为拥有 1800 万客户，累计为国家上缴 30 亿元利税，提供 40 万就业岗位的持续健康发展的现代大型企业。“泰康速度”是中国保险业快速发展的缩影，它不仅印证了一家民族保险企业的成长壮大，也印证了改革开放
11、创造的“中国速度”和中国奇迹。 成立至今十二年来，泰康人寿始终坚持专业化、规范化、国际化的发展战略；奉行快速发展不失稳健，稳健经营不乏创新的经营方略；严守不诋毁同业，不误导客户，诚信经营的经营“天条”；把握业务发展与价值管理平衡、业务发展与风险管理平衡的运营原则。公司的文化理念已经渗透到公司运营的方方面面。公司上下都充分认识到，品牌和服务是寿险业的生命线，财务稳健、信守承诺，打造百年老店，是赢得未来强大竞争力的关键。 在文化建设方面，2005 年泰康人寿就提出建设执行文化、绩效文化、诚信文化、风险文化。随着公司的发展，四大文化建设又被赋予了更深更丰富的内涵。 执行文化的关键是战略与运营的结合。
12、首先表现在公司战略思想、价值观清晰坚定；其次是战略思想经过反复酝酿形成管理层的统一决策；第三是公司运营要与公司战略接轨，要成为公司最高战略的具体体现。 绩效文化就是效率文化。绩效文化的关键是建立指标简洁、导向明确的 KPI 考核体系，KPI 管理常态化，通过公正透明的激励机制和淘汰机制，营造为公司创造价值的绩效文化。诚信文化和风险文化是密不可分的整体。诚信文化是风险文化的“软环境”，是防范风险的基础和前提。诚信以契约精神为根本，是市场经济之母，更是金融企业必须坚守的信条。风险文化则是企业的“纠偏”机制。在全球金融海啸引发金融危机的大背景下，风险文化的建设和完善，更是被泰康提到重要位置。从宏观的
13、战略高度，到中观的资金配置和产品设计，再到微观的销售行为，泰康人寿已经形成了三层次风险管理框架，对偿付能力风险、资产负债匹配风险和业务经营风险进行全方位的监控和管理；建立了以运营中心为核心的品质管理体系，将风险管理指标纳入到 KPI 考核中。 在公司治理方面，以“股东价值最大化”为核心，建立国际化的公司治理结构。泰康人寿以海外募股为契机，股权结构进一步分散，董事会结构更加完备，业内首家引进独立董事，强化了董事会的专业化管理能力和决策能力；经营管理机构的设置更加科学，形成了以首席执行官为核心的专家型管理团队，建立了自上而下的授权授信体系。泰康人寿并非上市公司，但是公司治理结构完全比照上市公司来构
14、建。 鉴于寿险经营的长期性，泰康人寿早在 2000 年就在中资寿险公司中首家引入了内含价值体系，建立了内含价值评估系统，开始用其计算内含价值，使之成为衡量公司经营结果和内部管理的重要指标。内含价值管理使得公司的管理层与股东的利益最大化真正关联起来；内含价值管理考虑了资本成本的概念，在资本金有限的情况下，可以指导公司把有限的资本投入到最能增加公司价值的产品或业务线；内含价值增值从股东的角度重新定义了利润，使得管理层更接近于股东的环境，使得管理者像企业的所有者一样思考与决策。泰康人寿内含价值最近五年连续大幅度增长，特别是 2007 年达到 99.8的同比增长，表明公司真实的实力在增强，得到了股东的认可。
