水利工程项目组织管理

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1、 工程项目管理 Construction Project Management 主讲：孙少楠主讲：孙少楠 博士博士 第第3 3讲讲 水利工程项目水利工程项目 组织管理组织管理 3.1 组织管理基本理论组织管理基本理论 一、一、组织组织 所谓组织，就是为了使系统达到它特定 的目标，使全体参加者经分工与协作以及 设置不同层次的权力和责任制度而构成的 一种人的组合体。它含有三层意思： 1）目标是组织存在的前提； 2）没有分工与协作就不是组织； 3）没有不同层次的权力和责任制度就不能实 现组织活动和组织目标。 作为生产要素之一，组织有如下特点：其 他要素可以相互替代，如增加机器设备可 以替代劳动力，

2、而组织不能替代其他要素 ，也不能被其他要素所替代。但是，组织 可以使其他要素合理配合而增值，即可以 提高其他要素的使用效益。随着现代化社 会大生产的发展，随着其他生产要素复杂 程度的提高，组织在提高经济效益方面的 作用也愈益显著。 二、二、组织结构组织结构 组织内部构成和各部分间所确立的较为 稳定的相互关系和联系方式，称为组织结 构。以下几种提法反映了组织结构的基本 内涵： 1）确定正式关系与职责的形式； 2）向组织各个部门或个人分派任务和各种活 动的方式； 3)协调各个分离活动和任务的方式； 4)组织中权力、地位和等级关系。 三、组织设计原则三、组织设计原则 (1)集权与分权统一的原则 (2

3、)专业分工与协作统一的原则 (3)管理跨度与管理层次统一的原则 (4)权责一致的原则 (5)才职相称的原则 (6)经济效率原则 (7)弹性原则 四、组织活动基本原理四、组织活动基本原理 (1)要素有用性原理 (2)动态相关性原理 (3)主观能动性原理 (4)规律效应性原理 组织管理者在管理过程中要掌握规律，按规律办事，把注 意力放在抓事物内部的、本质的、必然的联系上，以达到 预期的目标，取得良好效应。规律与效应的关系非常密切 ，一个成功的管理者懂得只有努力揭示规律，才有取得效 应的可能，而要取得好的效应，就要主动研究规律，坚决 按规律办事。 五、五、项目项目组织组织机构建立机构建立 （1）确定

4、项目组织机构目标 （2）确定组织工作内容 （3）项目组织机构的组织结构设计 1)选择组织结构形式 2)合理确定管理层次与管理跨度 3)项目组织机构部门划分 4)制定岗位职责及考核标准 5)选派组织机构人员 （4）制定工作流程和信息流程 六、六、影响项目影响项目组织组织机构人员数量的主要因素机构人员数量的主要因素 工程建设强度。工程建设强度是指单位时间内投入的建设 工程资金的数量，用下式表示： 工程建设强度=投资/工期 建设工程复杂程度。根据一般工程的情况，工程复杂程度 涉及到以下各项因素：设计活动多少、工程地点位置、气 候条件、地形条件、工程地质、施工方法、工程性质、工 期要求、材料供应、工程

5、分散程度等。 工程单位的业务水平。每个工程单位的业务水平和对某类 工程的熟悉程度不完全相同，在组织人员素质、管理水平 和工程的设备手段等方面也存在差异，这都会直接影响到 组织效率的高低。 项目组织机构的组织结构和任务职能分工。 3.2水利工程项目承发包模式水利工程项目承发包模式 不同的承发包模式有着不同的合同结构和管理特点 ，因此业主在决策采用何种承发包模式的同时，应 结合工程项目特点来通盘考虑工程项目结构。 （1）平行承发包模式平行承发包模式 平行承发包模式是指业主将建设工程的设计、施工 及材料设备采购的任务划分为若干合同标段，分别 发包给若下个设计单位、施工单位和材料设备供应 单位，业主分

6、别与各方签订合同。下图平行承发包 模式的合同结构图。 平行承发包模式平行承发包模式 平行承发包模式的主要特点平行承发包模式的主要特点 1)有利于缩短工期。由于设计和施工任务经过分解分别发包，业 主可以运用“快速路径法”(见下图)，即组织实现设计阶段与 施工阶段的合理搭接，从而缩短工程建设期。 2)有利于业主优选承建单位。在此模式下，每一个合同的内容均 较单一、合同价值小、风险小，使得更多的承建单位获得竞 争机会，也扩大了业主选择承建单位的范围。 3)投标竞争激烈，有利于降低工程造价。但工程总造价不易确定 ，业主需控制多项合同价及支付，故而投资控制难度大。 4)业主管理工作量大，尤其是合同管理和

7、“快速路径法”的组织 协调量大。 快速路径法快速路径法 （2）设计和施工总分包模式设计和施工总分包模式 设计和施工总分包模式是指业主将建设工程的设计任务发包 给一个设计总包单位，施工任务发包给一个施工总包单位， 总包单位视需要可以将部分设计或施工任务分包给其他承包 单位。下图为设计和施工总分包模式的合同结构图。 设计和施工总分包模式主要特点设计和施工总分包模式主要特点 1)业主只需签订和管理一个设计总包合同和一个施工总包合 同，管理协调分包单位，使得业主的合同管理和组织协调 量减少。 2)对工程项目的质量控制、投资控制和进度控制均较有利。 因为有总包单位对分包单位的监督管理，有分包单位之间 的

8、相互制约，还有设计总包单位与施工总包单位之间的相 互监督、制约。 3)建设用期较长。由于只有在完成全部设计之后才能进行施 工总包的招标，故而不能组织起设计阶段与施工阶段的搭 接，无法实现“快速路径法”。 4)总包单位报价较高。尤其对于技术较复杂、规模较大的工 程项目，具有设计总包和施工总包资质的单位相对较少， 投标竞争相对不激烈，不利于降低工程造价。 （3）项目总承包模式项目总承包模式 项目总承包模式是业主将工程项目的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位。根据我国建筑法，国家“提倡对建筑工程实行总承包”。实行项目总承包的主要意义是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的

9、紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。下图为项目总承包模式的合同结构图。 总承包模式总承包模式 项目总承包模式的主要特点项目总承包模式的主要特点 1)缩短建设周期。由于设计任务和施工任务都由一个总承包单位负责， 因此便于统筹安排，一般都能做到设计阶段与施工阶段相互搭接。 2)对业主而言，合同关系简单，组织协调工作员小。业主只与项目总承 包单位签订一个合同，合同关系大为简化。设计与施工的协调、分包 单位之间的协调、组织“快速路径法”等均由项目总承包单位负责。 3)招标发包工作难度大。对项目总承包的招标只能是功能描述性招标， 即招标人提出对工程项目的主要功能要求，由投标人给出设计建议书 ，招投标协

10、调量大。另外，合同条款不易准确确定，履约过程中容易 造成较多的合同争议。 4)业主择优选择承包人的范围小，工程造价高。由于承包范围大、介入 项目时间早、工程信息未知因素多，因此承包人要承担较大的风险， 而具备能力的承包单位数量相对较少，这往往会导致合同价格较高。 5)业主质量控制难度大。一是因为质量标准和功能要求不易做到全面、 具体、准确，二是因为由一个总承包单位担任全部设计和施工任务， “他人控制”薄弱。 EPC模式模式 出现于20世纪80年代的美国，1999年FIDIC(国际 咨询工程师联合会)编制了EPC合同条件(银皮书) 。EPC为英文engineering-procurement-c

11、onstruct 的缩写，常译为“设计一采购一建造”，即业主 将设计、设备采购、施工、安装、调试一并发包 给“一个项目总承包单位。按这种模式发包的工 程也称“交钥匙工程”，是近年来国际上在以大 型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领 域较为流行的项目组织管理模式。 D+B FIDIC合同条件还有一种合同条件(新黄皮书)。 D+B是对英文design-build的缩写，常译为“设计 一施工”。在D+B模式中，大多数材料和工程设 备通常是由项目总承包单位采购，但业主可能保 留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。 D+B模式主要运用在以房屋建筑为主的民用建设 项目中。 （4）项目总承包管理项目

12、总承包管理模式模式 是指业主将工程建设项目管理任务发包给专门从 事项目组织管理的单位(即项目总承包管理单位) ，具体工程建设任务由若干设计、施工和材料设 备供应单位承担。项目总承包管理模式的合同结 构有两种：一种是业主不仅与总承包管理单位签 订总承包管理合同，还要与各承包单位签订有关 工程建设的合同(见下图1)；另一种是业主只与总 承包管理单位签幻“总承包管理合同，由总承包 管理单位与各分包单位签订合同(见下图2)。 图1 总承包管理模式 图2 总承包管理模式 项目总承包管理模式的主要特点项目总承包管理模式的主要特点 1)项目总承包管理单位一般不承担任何设计、施工任务，而是负责 对所有分包单位

13、的总体管理和组织协调这也是该模式与项目总 承包模式的重要区别。 2)由总承包管理单位组织设计阶段和施工阶段的搭接，实现“快速 路径法”，缩短工程建设周期。 3)总承包管理单位向业主只收取总承包管理费。即使是总承包管理 单位与分包单位签订合同（见图2），承包合同价对业主也是透 明的。 4)总承包管理单位与业主共同选择分包单位。即使是业主直接与分 包单位签订合同(见图1)，每一个分包单位的选择和合同的签订都 要经过总承包管理单位的认可，否则，总承包管理单位可以拒绝 承担对该分包单位的管理责任。 显然，政府投资非营利性项目实行的“代建制”，即是项目总承包 管理模式的一种具体运作。 3.3水利工程项目

14、组织结构模式水利工程项目组织结构模式 （1）直线制直线制结构结构。项目部中任何一个下级只接受唯一上级 的命令，各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目 部中不再另设职能部门。下图为其组织结构图。 直线制直线制组织结构特点组织结构特点 直线制的主要优点是组织机构简单，权力 集中，命令统一，职责分明，决策迅速， 隶属关系明确。 缺点是依赖项目经理的“个人管理”，尤 其因为没有设置职能部门，所以要求项目 经理必须“全能”。 另外，在大型、特大型工程的组织管理中 ，直线制组织结构模式的指令路径过长， 有可能造成一定程度的运行困难。 （2）职能制组织结构模式职能制组织结构模式 职能制中把部门和人员分为

15、两类：一类是直线指挥部门和 人员，另一类是职能部门和人员，且职能部门按项目经理 的授权有权对直线指挥部门发布指令。 职能职能制制组织结构特点组织结构特点 职能制适用于大、中迎工程项目管理。其 主要优点是加强了项目部的职能化分工， 能够发挥职能机构的专业管理作用提高 管理效率，减轻项目经理的工作量； 其突出缺点是下级人员受多头领导，如果 上级指令相互矛盾，下级则无所适从。 （3）直线职能制组织结构模式直线职能制组织结构模式 直线职能制是吸收了直线制和职能制的优点而形成的一种 组织结构模式。直线指挥部门拥有对下级的指令权，并对 该部门的工作全面负责；职能部门是直线指挥人员的参谋 ,能对直线指挥部门

16、进行业务指导，而无指令权。 直线职能直线职能制制组织结构特点组织结构特点 直线职能制既保持了直线制的唯一领导、 统一指挥、职责分明等优点，又保持了职 能制的管理专业化优点； 其缺点是职能部门与直线指挥部容易产生 分歧、矛盾，信息传递路线长，不利于互 通情报，决策不够迅速。 （4）矩阵制组织结构模式矩阵制组织结构模式 矩阵制是由纵、横两套管理系统组成的矩阵型组织结构， 实现纵向职能部门和横向子项目经理部门的协同管理。 图图3 横向矩阵结构横向矩阵结构 图图4 纵向矩阵结构纵向矩阵结构 矩阵矩阵制制组织结构特点组织结构特点 矩阵制的特点是组织中的许多人员是双重身份、双头领导双重身份、双头领导 ，既要服从直线指挥部门的指令，又要服从职能部门的指 令，有利于复合型人才的培养，也容易造成指令矛盾。 矩阵制的优点优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大 的机动性、相适应性，实