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1、AMT咨询研究院2010年9月运营管控、公司治理管控、多元化集团管控三者之辨析管控体系是1个系统、5项要素、3大关键行动流程决定组织结构VS组织结构决定流程管控设计和流程设计之间的关系管控体系的趋势和原则大总部好？还是小总部好？从“基于分工的管控”到“基于流程的管控”到“基于数据的管控”和“自主管控”03/05/07/09/11/目录01大型或多分支机构企业运营管控体系的设计、优化与动态维护集团总部有各个职能部门，都会发“文”给下属各级业务单元，这个“文”可能是各种制度、流程、通知、红头文件等，各级业务部门觉得令出多头，怎么办？企业是全国级的优秀企业，跨地域做生意，设置了大区、省、城市、县等各
2、级分支机构，如果要对这些分支机构进行统一标准化管理，则担心忽视了一些分支一些地域的个性，一管就死了；如果对这些分支机构充分个性化地让自由发展，又觉得全国不是一盘棋，一放就乱了，怎么办？领导布置给管理部门一个任务，明晰“管控体系”。领导一句话，下属犯了难，这四个字的涵义是什么？做管控设计，应该从岗位和部门的编制入手，从“职责”的明晰开始、还是从流程的视角入手，最终自然推导得出岗位和部门的职责？做管控设计，一定会涉及到权利和责任的分配，在一把手和副总间分配、在这位副总和那位副总间分配、在副总和总监或者部门经理之间分配、在这个部门经理和那个部门经理之间分配，权利和责任的分配的原则是什么？如果不同的副
3、总、不同的部门经理对这种分配的意见不一致怎么办？引言02大型或多分支机构企业运营管控体系的设计、优化与动态维护本文所说的“管控”，是一种大型或多分支机构企业的“运营管控”，它与“公司治理管控”、“多元化集团管控”是有区别的。这三者相比，哪个是处在最高的层面上、哪个是最贴近业务价值链本身？ 运营管控的设计、公司治理管控的设计、多元化集团管控的设计，分别是在设计什么？即设计对象是什么、设计要点又是什么呢？运营管控、公司治理管 控、多元化集团管控三 者之辨析03大型或多分支机构企业运营管控体系的设计、优化与动态维护如果我们熟悉一家大型或多分支机构的企业，不妨结合这家企业的情况，来回答：这家企业的一把
4、手，在“运营管控”、“公司治理管控”、“多元化集团管控”方面，是否有困惑和问题？一把手在这三个主题上分别花费多少时间和精力？ 这家企业是哪个或哪些部门，在做“运营管控”、“公司治理管控”、“多元化集团管控”的工作？工设计层面设计对象设计要点公司治理管控在公司治理层面进行设计（相对层面最高） 对股东/董事会/监事会/独立董事/公司高管层做角色定义、权责分配与考核所有权、经营权、监督权等的科学分配与有效行使 多元化集团管控不是侧重于多元化集团总部本身的治理，而是侧重于集团与产业分支的治理和管理 （相对层面次高）集团总部与各产业分支的彼此定位、管理边界与授权、管理要点可分为财务控制型/战略控制型/运
5、营控制型/操作控制型等运营管控不是侧重于公司治理，而是侧重于企业管理总部的职能部门间以及与各级下级机构间 （相对层面最低） 管理总部的各职能部门及各地各级机构的定位与运作 和 多 元 化 集 团 管 控 一样，要兼顾集中化规模化和多样化个性化 表“运营管控”与“公司治理管控”、“多元化集团管控”的辨析（来源：AMT咨询）下面，我们从设计层面、设计对象、设计要点这三个方面，来做辨析：作效果如何？ 公司的哪些紧急事件或不良现象，和“运营管控”有关？哪些紧急事件或不良现象和“公司治理管控”有关？哪些紧急事件或不良现象和“多元化集团管控”有关？ 公司已经并正在采取哪些措施，来分别改善“运营管控”、“公
6、司治理管控”、“多元化集团管控”？从这些思考中，我们可以领悟更多。04大型或多分支机构企业运营管控体系的设计、优化与动态维护大型或多分支机构企业运营管控体系是什么呢？包括哪些要求呢？AMT咨询认为，是个系统、项要素、大关键行动，如下图所示：管控体系是1个系统、5项要素、 3大关键行动05大型或多分支机构企业运营管控体系的设计、优化与动态维护所谓“体系”，是一个由若干要素组成的系统。那么，“运营管控”系统自然也是一个由若干要素组成的系统。这些要素是：、管控目标、管控对象、管控责任人、管控所需要的资源、管控责任以上要素从字面上好理解，但结合实际工作，我们就更能感受到这个要素的意义了。比如：当领导说
7、，“小刘，你把这个事情负责起来.”小刘就成了管控责任人，但领导并没有把管控目标说清楚、所需要的资源也没有充分配置，那么小刘到底怎么来管控呢？一旦出了问题和差错，领导往往会责备小刘、甚至惩罚小刘，这合理吗？ 当领导说，“这个风险点一定要有部门牵头管起来，这个部门就明确为A部门吧.”，那么，A部门在领导发话后，有没有围绕“规避某个风险”这个管控目标去开展工作呢？他们是怎么开展工作的，是仅仅“加强各级经理签字审批控制”，还是真正分析了这个管控目标和哪些管控对象有关（管控对象可能是人/机/料/法/环等各种）、继而从根本上围绕管控对象去做了源头上的风险防范工作？ 当员工抱怨说，“又让马儿跑，又不给马儿吃
8、草”，或者“不给枪怎么打仗”，他是否在抱怨他作为管控责任人，被授予的“管控目标”和“管控资源”并不匹配，也就无法真正履行管控责任？基于以上分析，我们可以认识到两点，第一，“管控责任”不是简单的“谁对某事负责”。而是“为了实现某项管控目标，识别出相应的管控对象，明晰合适的管控责任人，并配置必要的资源，从而才使得管控责任得以建立”。用公式表示即：管控责任f（管控目标，管控对象，管控责任人，管控所需要的资源）第二，管控责任应该公开地授予。如果只是领导在一对一场合交办给管控责任人一项管控责任，没有备案、也没有公告，那么管控责任人也就没有得到正式、公开的授权，在开展管控活动时就往往得不到支持、得不到资源
9、、得不到协同，结果管控不能达到效果。因此，上图中，我们把要素1/4/5用一个方框框起，表示一份正式的管控责任授予书应该清晰说明“把怎样的管控目标、哪些管控资源授予该管控责任人”。上图中出了项要素，还有大关键行动为：A 管控授权B 实施管控C（对项要素的）动态维护。06大型或多分支机构企业运营管控体系的设计、优化与动态维护这里有一个问题，“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”，如果你以为这是西方管理学大师著书论战时才会谈及的话题，那就错了。过去这十来年中，很多企业的经理人都曾向我谈起这个问题。都是企业里土生土长的经理人，而不是什么管理学家，这些经理人有些还不是身在企业管理部和战略发展部这
10、种“专业管理类”部门，而是企业一把手、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。想想也不难理解，企业里总会一次次发布组织结构、部门职责制定、岗位职责制定，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者的关系是什么呢？业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。回答“组织结构决定流程”的人，流程决定组织结构 VS组织结构决定流程好像也有其道理，他们说，如果组织结构还没有、岗位和人的对应还没有，那么谁来制订流程呢？如果把流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根串起了多个活动“珠子”的线，那么
11、也要先把“珠子”准备好才能穿线吧。企业中有变革的“改革派”和“保守派”， 如果非要贴个标签，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”、谁又会说“组织结构决定流程”呢？AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，大多是“保守派”，他们已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而改革派会和哈默站在一起、振臂高呼，认为框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要、根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。07大型或多分支机构企业运营管控体系的设计、优化与动态
12、维护其实，根据AMT咨询的观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（画出来其实就是企业的高阶流程、企业新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”、比如“集中化、一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。那么，高层会用组织结构来表达这种改变、来实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。而后，组织结构发布了、部门名称和部门经理的人选确定了、岗位大体明晰了，新组
13、织结构中会出来一些人建立流程、制订流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的、是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的、是指导具体业务操作的、较之高阶价值链是相对低阶的，制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。而如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列活动的连接流转，可以把这些活动即“珠子”分为两类，如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、
14、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。08大型或多分支机构企业运营管控体系的设计、优化与动态维护管控设计和流程设计之间 的关系关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程A类活动的设计B类活动的设计。A类活动怎么设计？要根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位应该上报给谁、谁是上级领导应该对谁的行为进行管控审批审核，这些使得流程中的涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（
15、即A部分）。B类活动怎么设计？要根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，就怎么来做市场调研；怎样是最具创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计；怎样是最快最准确的发货，就怎样来发货；B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责该岗位的管控类活动的职责该岗位的专业类活动的职 责其他职责（很少）从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。09大型或多分支机构企业运营管控体系的设计、优化与动态维护那么：一，一个流程中
16、是A类活动越多越好呢、还是B类活动越多越好呢？二，当一家集团型企业强调，“集团总部要做好对各个业务作战单元的服务、而不是高高在上做审批机关”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？当一家上市公司提出，“从做大做强到做强做大，放缓收购速度，加强财务风险管控”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？三、怎样把一个A类活动转变为B类活动呢？举例来说，本来这里有一处签字，即A类活动，如果要取消这个签字同时又不带来风险，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程优化原则“把决策建立在业务程序本身上”，对我们回答这个问题应该有所启发。四、大量的IT技术的产生，比如RFID，比如物联网，是将减少还是增加流程中的A类活动。想象一下，当RFID技术广泛应用之后，你到超市买一盒酸奶（上面有电子芯片注明了价格等属性信息），然后就可以直接走出超市，你信用卡内的钱自动减少，因为你已经通过了一个装了扫描装置的超市出口，而你随身携带的手机或者超市用户卡甚至植入皮肤的芯片就已经报告了你是谁，这个结账流程没有等待、扫描、打单、核对、付钱、收银员找零（收银员也许都换
