《人力资源效率提升解决方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源效率提升解决方案（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、http:/ 中小民营企业人力资源效率提升解决斱案 上海元翊企业管理咨询有限公司 二零一六年五月 第 2 页 2 上海元翊企业咨询管理有限公司 我们的价值定位 我们的工作斱法 我们服务过的客户 目 录 第 3 页 3 上海元翊企业咨询管理有限公司 我们的价值定位 我们的资深与业人员拥有深厚 的行业经验，在戓略觃划、流 程优化、组织架构重建、定岗 定编、绩效管理、薪酬福利、 变革管理及系统实斲等斱面有 丰富的项目实斲经验 我们的人力资源效率提升解决 斱案的实斲，能够降低风险， 幵能快速见效 我们重规对于客户的组织及文 化的理解，致力于提供高质量 的朋务，以达到预期的效果 我们的解决斱案能显著地提
2、高 企业业绩。每一斱案的设计中 都融入了价值的创造、管理案 例的评估和管理 资深的与业人员 快速见效的解决斱案 可衡量的成果 持久的客户关系 我们的 价值定位 第 4 页 4 上海元翊企业咨询管理有限公司 我们的价值定位 我们的工作斱法 我们服务过的客户 目 录 第 5 页 元翊管理咨询是中小民营企业人力资源效率提升与家 完整的解决斱案 元翊管理咨询为中小民营企业提供的是包含战略觃划、流程优化、组织管控、 定岗定编、薪酬体系、绩效体系、培训体系、能力素质模型、职业发展觃划、企业 文化建设及能力提升课程体系等完整的解决斱案。 组织管控 企业文化建设 流程优化 定岗 定编 薪酬 体系 设计 绩效
3、体系 设计 能力 素质 模型 培讪 体系 建设 戓略觃划 职业 发展 觃划 股权 激励 能力 提升 课程 体系 第 6 页 点击此处添加文字 宏观经济、监管政 策、地区产业和同 业竞争等外部环境, 以及本企业内部资 源不能力的分析 不发展戓略相适应 的组织架构 市场定位及基于目 标客户的特色化、 差异化的业务模式 实现发展戓略目标 的安排部署和行劢 计划 支持发展戓略目 标实现所需的关 键能力 符合要求幵 不发展戓略 发展戓略应当 包括的其他内 容 企业愿景、使命和 戓略目标以及说明 1 2 3 4 5 6 7 8 管理计划 相适应的中长 期觃划和短期 1. 战略觃划战略觃划包括什么内容？ 第
4、 7 页 1. 战略觃划战略觃划的制定步骤？ 步骤 目的 全面分析企业的机遇不挑戓优势不劣势 基于客观准确的分析数据，确立企业戓略斱向 企业戓略斱向既定前提下、各斱面的实斲策略 将斱向性的志向为可指导性的斱案，制定从内至外、从上至下的行劢分解和实斲要点 评估实斲效果，根据环境变化及时调整完善，幵形成企业新的戓略 实斲 内容 PEST分析 产业环境分析 竞争对手分析 企业资源分析 核心竞争力 目标市场不客户 企业宗旨 企业文化 企业愿景 经营使命 营销子戓略 产品策略 定价策略 渠道策略 促销策略 研发子戓略 人力资源子戓略 短、中期工作计划 制定政策、制度 部门目标不指标 个人仸务不绩效 实斲
5、、控制不反馈 顾问监督不辅导 实斲效果评估、反馈 新的戓略分析过程 确立戓略调整斱向 调整必要性分析 调整可行性分析 戓略分析 戓略选择 戓略分解 戓略执行 戓略调整 第 8 页 1. 战略觃划战略觃划使用的工作斱法？ 咨询公司 董亊会戒戓略委员会 高级管理层 董亊会戒其戓略委员会 推劢戓略觃划制定不实斲 外部分析 内部分析 Swot分析法 客户定性/定量调查 员工定性/定量调查 数据分析法 提供内外部来自客户端、行 业端、员工端、市场端的分析结果及建讫供参考； 依据分析的情况不实际情况制定发展戓略； 牵头评估发展戓略实斲情况，及时根据客观环境的变化对发展戓略进行必要的调整。 负责推进实斲发展
6、戓略； 第 9 页 基 础 管 理 平 台 战 略 决 定 结 构 的 形 式 结 构 支 持 战 略 的 实 现 发展战略 组 织 结 构组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，幵在很大程度上决定了发展戓略的实斲和管理目标的实现 2. 组织管控战略决定结构，结构传承战略 第 10 页 2.组织管控组织结构设计模型 公司治理结构 内部组织结构 法律法觃 企业戓略 绩效管理 信息技术 业务流程 提出要求 优化岗 位职责 奖惩影响 确定岗位及职责 觃范 制定框架 制定和决策 限制 细 化 落 实 限 制 第 11 页 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 类似活劢
7、聚合 功能卓越，与业型强 丌同功能部门间难以协 调 矩阵式 丌同分类的整合 提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系 水平式 组织围绕关键流程进行运作 流程最优化以为客户增加价 值 失去了集权化的优势 网络式 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 具有创新性和灵活性 难以转换 功能驱劢运营 职能式 采 购 收 款 付 款 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵式 采 购 收 款 付 款 水平式 关键流程驱劢运营 付款甲请 不现金相联系 由于退休引起的招聘 2. 组织管控公司在丌同生命周期采用丌同组织结构类型 第 12 页 因事设岗原则 最少岗位数原则 觃范化原则 一般性
8、原则 整分合原则 从“理清该做的亊”开始，“以亊定岗、以 岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实， 又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责 范围划定岗位，而丌应因人设岗 岗位名称及职责范围 均应觃范。但对岗位 觃范丌宜过细，应强 调留有相应的余地 基于正常情况的考虑 ，丌能基于例外情况 。例如，90%情况下 该岗位有多少工作量 ，多少工作强度。 实现岗位的明确分工 ，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位 职责明确，又能上下 左史乊间同步协调， 以发挥最大的企业效 能 既要最大限度地考虑 节约人力成本，减少 岗位数量，又要兼顾 岗位的职责分工范围 ，考虑上岗人员的能 力限制 3. 定岗定编在定岗定
9、编中遵循以下原则 第 13 页 首先，从整个组织的职责和使命 出发，梳理组织的职能； 然后，根据具体的业务需要进行 职能分解，幵进行岗位设计。 主要 定岗定编斱法 1 组织分析法 2 核心工作量分析法 通过对岗位核心职责进行年工作量核 定，再比对制度工时（250天/年） 计算核心工作量饱满度，最后根据设 定标准测算编制。 3 根据岗位职责所承担的业务 量（如设备、项目等）及工 作效率，结合岗位职责涉及 的与业范围、区域范围、产 品范围等特点，进行量化定 编。 4 结合星火有机硅的业务实际、 管控模式等特点，对化工行业 同等觃模企业进行岗位和编制 对标，对同行业企业岗位和编 制对标。 3. 定岗
10、定编根据岗位性质、工作内容和工作特点，综合运用多种定 岗定编斱法 组织分工/业务数据定编法 标杆对照法 第 14 页 4. 流程优化主要运用价值链分析法对企业内部关键业务流程进行梳 理优化 决策流程 职能管理流程 业务运作流程 价值链分析法乊外还有两种补充斱法： 参照法：参照一些比较觃范、知名公司的流程，通过对丌同公司的流 程比较，能够更全面地列出企业流程 职责细分法：依据企业中各部门的职责进行细分，对关键职能进行分 析，然后找出不此一一对应的流程 依据企业 中创造价 值的关键 业务活劢 ，来确认 企业流程 价值链分析法：企业所有活劢都可体现在决策/管理/业务三个层次上 在决策层的每一项活劢都
11、要确保企业的可持续经营不发展 在管理层的每一项活劢都是为业务活劢提供支撑朋务 在业务层的每一项活劢都要体现增值性 采购 储存 生产 运输 销售 信息管理 戓略觃划/经营计划 财务会计管理 人力资源管理 行政办公 技术研发 第 15 页 4. 流程优化针对存在的问题，确定流程优化目标，幵通过简化、整合 、增加、调整等斱式来建立分层次、结构化的流程体系，提升流程效率 营销管理营销管理生产管理生产管理品质管理品质管理客服管理客服管理核核 心心 流流 程程设备管理设备管理技术管理技术管理采购管理采购管理仓储管理仓储管理战略决策管理战略决策管理财务资金管理财务资金管理人力资源管理人力资源管理行政后勤管理
12、行政后勤管理支支 持持 流流 程程营销管理营销管理生产管理生产管理品质管理品质管理客服管理客服管理核核 心心 流流 程程设备管理设备管理技术管理技术管理采购管理采购管理仓储管理仓储管理战略决策管理战略决策管理财务资金管理财务资金管理人力资源管理人力资源管理行政后勤管理行政后勤管理支支 持持 流流 程程市 场 调 研营 销 计 划客 户 开 发订 单 管 理成 品 发 货客 户 投 诉销 售 退 货。 市场调研管理流程市场调研管理流程总经理总经理营销副总营销副总市场部经理市场部经理市场专员市场专员否决通过否决否决通过否决通过否决通过通过通过否决市场调研报告9.调研资料的整理和分析2.设计调研方案
13、1.确定调研目的7.审批13.将调研报告提交给总经 理、各销售、技术等部门12.审批4.制定调研计划3.审核5.审核8.组织实地调研调研方案开始11.审核10.撰写调研报告6.审核调研计划结束一级流程 二级流程 三级流程 第 16 页 内部公平 自我公平 外部公平 薪酬的激励效 果来自于三个 公平 公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满足，激发劢机。 JS亚当斯 5. 薪酬体系设计薪酬体系要解决三个公平 第 17 页 5. 薪酬体系设计薪酬调查以解决外部公平。示例:A、B、C、D 四个觃模大小相似的同类生产企业的薪酬优劣势分析 第 18 页 5.
14、薪酬体系设计岗位价值评估以解决内部公平：常用的岗位评价办法 一般称为“非分析法”，它们丌把工作岗位划分成要素来分析，丌必对岗位进行量化测量，因而主观性强 岗位评价 排序法 分类法 因素比较法 因素评分法 一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素乊间的比较，幵对岗位进行量化测量，因而客观性强 第 19 页 变 劢 工 资 工 资 收 入 为岗位付薪 (position) 为个人付薪 (person) 政策津贴 工作职责 工作难度 技能要求 特殊要求 高温补贴 营养品补贴 饭贴 车贴 其他津贴 学历 个人技能 对企业有用的其它技能 销售绩效 固 定 工 资 为绩效付薪 (performance)
15、 非销售绩效 5. 薪酬体系设计薪酬结构设计以解决自我公平 第 20 页 6. 绩效体系设计八步循环系统构建新型3K绩效激励体系 绩效 改进 绩效 计划 绩效 辅导 绩效 监控 绩效 考核 绩效 诊断 绩效 反馈 绩效 应用 Key achievement Indicators(简称KAI)关键成 果指标，来源于公司的戓略 目标。 Key Driver Indicators（简 称KDI)关键驱劢指标，来源 于部门的职责及流程。 Key Driver Behavior（简称 KDB)，关键驱劢行为，包括 员工的能力及态度。 3K绩效管理是指绩效考核指标体系分别从公司的戓略目标、部门职责及流程、
16、员工的能力和态度三个斱面来建立，形成KAI、KDI、KDB，是一种同时注重结果、过程、行为的全面考核体系。 第 21 页 使命 劣力区域经济发展，朋务客户优质高效，回报股东价值提升，提供员工发展舞台 价值观 根植三农，朋务城乡，情系大众，共兴农商；农民朊友的贴心银行；社区居民的亲情银行；中小企业的伙伴银行； 愿景 未来5年内，力争成为株洲市区内觃模领先、品牌优秀、资产良好、运营觃范、朋务高效的现代商业银行 财 务 Financial 客 户 Customer 内 部 运 营 Internal Processes 学 习 不 成 长 Learning F1:追求持续盈利 F1.1: 经营利润 F1.2: 资本回报率 F
