针对戴尔的优秀业绩

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1、针对戴尔的优秀业绩，商业周刊曾就戴尔供应链管理的秘密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克L 亨特进行了访谈。虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容，可以获悉，戴尔目前采用采用的资源规划和使用系统是由 I2TECHNOLOGIES 公司编写的软件：这套软件在启用 10 个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。戴尔在这个系统中所体现的主要思想大体可以概括为以下几个方面。 (一)、戴尔公司认为，在计算机零部件生产中，与其同 20 个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济；这样，戴尔自身 可以集中有限的资金和资源生产最能够产生市场附加值的部分，而一般

2、零部件则交给其他优势企业生产。通过这种强一强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现 充分的信息共享。其结果是，戴尔不再有完整的生产体系需要去管理，因此减少了公司的管理成本和管理工作量，提高了运行效率；供应商的技术人员在戴尔的产品 开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分；公司对市场的反应更加快捷，能够创造更多的价值:同时，确保了戴尔公司的技术始终处于一流位置。 目前，戴尔最大的 30 家供应商提供了相当于其总成本大约 75%的物料；再加上规模仅次于这些供应商的另外 20 家，就相当于其总成本的大约 95%。 戴尔每天与这 50 家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天与其中的许多家打许多次交道。通

3、过 I2 资源规划和使用系统，戴尔实现了每天对每一个部件供应状况 的监控。一旦某一部件快要耗尽，戴尔即通过与供应商联系确认对方是否可以增加下一次发货的数量；如果问题涉及通用部件，戴尔还可以同后备供应商商量；即使 穷尽了所有手头可供选择的供应渠道依然无法解决问题，戴尔还可以与销售和营销人员进行磋商，协助实现需求转向。而所有交易数据，无论是长期规划数据，即未 来 4 至 12 个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，即用于自动发出补充供货请求的系统，都在互联网上往返；每一家供应商都可以通过万维网 调阅戴尔的订单信息。 (二)、戴尔公司认为，企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。因此

4、，公司将注意力集中在库存的流动速度上，而不是库存量的大小。戴尔追的不 是准时制生产中的“零库存”，而是强调加快库存的流转速度。目前，在 PC 制造行业，原材料的价格大约每星期下降 1%。通过加速库存流动速度，相比竞争对手 而言，戴尔有效的降低了物料成本，反映到产品底价上，就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。事实上，在 PC 行业，物料成本在运营收入中的比重高达 80%左 右，物料成本下降 10%，效果远大于劳动生产率提高 10%。. 为控制库存，在技术上戴尔将现有的资源规划和使用软件应用于分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两 个小时就作出安排一一公司只

5、向工厂提供足够两个小时使用的物料。在一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约 5 个或 6 个小时的出货量。这就加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间，在节省下的空间内，戴尔代之以更多生产线。对戴尔公司而言，如果观察到 对于某种特定产品的需求持续两天或三天疲软，就会发出警告；对于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品，戴尔将确定某个生产限额，随后，一定到此为 止。 (三)、电子商务的精彩部分应该在营销环节上。戴尔在业界最为著名的还在于其特有的高效的“直销模式”，这不同于传统意义上的“直接销售”，而是 一种基于国际互联网的“直接商业模式”。戴

6、尔公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大的将其与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直接和用户打交 道，了解用户的特殊需求，并能及时合作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。同时由于能够及时准确 地得到顾客的反馈意见和建议，公司就在适应市场发展进行产品开发方面占据了先机。 通过现有的供应链系统，戴尔公司每天与 1 万多名客户进行对话，这就相当于给了戴尔一万次机会用于在供应和需求之间取得平衡。如果某一部件将出现短 缺现象，公司会提前了解这一问题，然后经过与销售部门联系，把需求调整到其手头所拥有的物料上。例如，公司可以改变订货与交货之间的时间，

7、对于某种需求正 旺的物件，戴尔可以把订货与交货的时间从标准的 4 至 5 天延长到 10 天，这种情况下，公司将从统计学角度知道有多少需求会随之发生调整。或者，公司可以实施 某种促销活动，比如公司短缺 17 英寸显示器，公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与 17 英寸显示器相同的价格提供一台 19 英寸显示器，在这种情 况下，显然大量需求将发生相应变动，而通过零售渠道的戴尔公司的竞争对手们却无法做到这一点。 二、戴尔模式带给我们的启示 (一)、要树立正确的商业经营理念，同时，随着市场和技术的发展，对这种理念进行不断的更新。在戴尔之后，IBM、Compaq 都试图过模仿戴尔 的模式，但

8、无一成功，这固然与他们的多元化经营所造成的复杂的公司内部结构有关，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在当代企业经营中，如何尽可能的降 低物料成本，减少中间环节对利润的分摊以及造成的复杂的付款形式，尽可能快的了解市场需求的变化并对这种变化做出即时的反应，以及尽可能的利用行业己有的 强势企业的技术和产品优势确定自身的主业范围，都对企业的成长和发展有着至关重要的意义。而正确的商业经营理念，又必须与企业所在地的文化背景紧密相联， 同时要建立在对行业的现状和发展潜力的正确判断和预测上。 (二)、在戴尔的经营实践中，持续供需平衡是其始终追求的主要目标。 作为生产制造企业，一旦实现持续平衡，不仅意味着能够

9、随时满足客户对供货的期望，还将有助于企业最大限度的减少过剩和过时的库存，从而有效的降低 生产中的物料成本，在激烈的竞争中谋得价格优势和资金优势，并对市场的变化做出积极高效的反应，使企业的产品开发与市场需求保持高度的相关。真正实现生产 行为与消费行为的相互协调。 (三)、现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。解决方案的质量和可行性将成为取得成功业绩的基础。戴尔的成功中，I2 公司编写的资源规 划和使用系统居功至伟。而要做出成功的解决方案，方案提供商和生产企业之间的交流非常重要。方案提供商必须对生产企业的行业现状、发展潜力，以及企业本身 的运营状况有深刻的了解。二者之间应该通过交流达成观念

10、上的一致，系统的开发过程应是一个不断交流和分析的过程，双方要有明确的分工。目前，国内许多解决 方案耗费大量人力、财力最终却以失败结束，重要的原因或在于方案提供商对行业缺乏深刻的认识，或在于企业本身缺乏明确的经营理念，仅是被动的接受，试图一 劳永逸。 (四)、对于现代企业而言，如果不是开发一个全新的行业，而是进入业已成型的行业，如何根据竞争对手的状况确定自身的经营主业范围以及与先发企业 建立什么样的关系对企业的成败非常重要。从戴尔的实践中，我们可以看到，立足于比较优势原则，充分利用行业内强势企业的产品和技术优势，与其达成伙伴关 系，集中有限的资金针对戴尔的优秀业绩，商业周刊曾就戴尔供应链管理的秘

11、密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克L 亨特进行了访谈。虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容，可以获悉，戴尔目前采用采用的资源规划和使用系统是由 I2TECHNOLOGIES 公司编写的软件：这套软件在启用 10 个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。戴尔在这个系统中所体现的主要思想大体可以概括为以下几个方面。 (一)、戴尔公司认为，在计算机零部件生产中，与其同 20 个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济；这样，戴尔自身 可以集中有限的资金和资源生产最能够产生市场附加值的部分，而一般零部件则交给其他优势企业生产。通过这种强一强合作，

12、戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现 充分的信息共享。其结果是，戴尔不再有完整的生产体系需要去管理，因此减少了公司的管理成本和管理工作量，提高了运行效率；供应商的技术人员在戴尔的产品 开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分；公司对市场的反应更加快捷，能够创造更多的价值:同时，确保了戴尔公司的技术始终处于一流位置。 目前，戴尔最大的 30 家供应商提供了相当于其总成本大约 75%的物料；再加上规模仅次于这些供应商的另外 20 家，就相当于其总成本的大约 95%。 戴尔每天与这 50 家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天与其中的许多家打许多次交道。通过 I2 资源规划和使用系统，戴尔实现了每天对每一

13、个部件供应状况 的监控。一旦某一部件快要耗尽，戴尔即通过与供应商联系确认对方是否可以增加下一次发货的数量；如果问题涉及通用部件，戴尔还可以同后备供应商商量；即使 穷尽了所有手头可供选择的供应渠道依然无法解决问题，戴尔还可以与销售和营销人员进行磋商，协助实现需求转向。而所有交易数据，无论是长期规划数据，即未 来 4 至 12 个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，即用于自动发出补充供货请求的系统，都在互联网上往返；每一家供应商都可以通过万维网 调阅戴尔的订单信息。 (二)、戴尔公司认为，企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。因此，公司将注意力集中在库存的流动速度上，而不是库存量

14、的大小。戴尔追的不 是准时制生产中的“零库存”，而是强调加快库存的流转速度。目前，在 PC 制造行业，原材料的价格大约每星期下降 1%。通过加速库存流动速度，相比竞争对手 而言，戴尔有效的降低了物料成本，反映到产品底价上，就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。事实上，在 PC 行业，物料成本在运营收入中的比重高达 80%左 右，物料成本下降 10%，效果远大于劳动生产率提高 10%。. 为控制库存，在技术上戴尔将现有的资源规划和使用软件应用于分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两 个小时就作出安排一一公司只向工厂提供足够两个小时使用的物料。在一般情况下，包

15、括手头正在进行中的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约 5 个或 6 个小时的出货量。这就加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间，在节省下的空间内，戴尔代之以更多生产线。对戴尔公司而言，如果观察到 对于某种特定产品的需求持续两天或三天疲软，就会发出警告；对于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品，戴尔将确定某个生产限额，随后，一定到此为 止。 (三)、电子商务的精彩部分应该在营销环节上。戴尔在业界最为著名的还在于其特有的高效的“直销模式”，这不同于传统意义上的“直接销售”，而是 一种基于国际互联网的“直接商业模式”。戴尔公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大的将其

16、与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直接和用户打交 道，了解用户的特殊需求，并能及时合作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。同时由于能够及时准确 地得到顾客的反馈意见和建议，公司就在适应市场发展进行产品开发方面占据了先机。 通过现有的供应链系统，戴尔公司每天与 1 万多名客户进行对话，这就相当于给了戴尔一万次机会用于在供应和需求之间取得平衡。如果某一部件将出现短 缺现象，公司会提前了解这一问题，然后经过与销售部门联系，把需求调整到其手头所拥有的物料上。例如，公司可以改变订货与交货之间的时间，对于某种需求正 旺的物件，戴尔可以把订货与交货的时间从标准的 4 至 5 天延长到 10 天，这种情况下，公司将从统计学角度知道有多少需求会随之发生调整。或者，公司可以实施 某种促销活动，比如公司短缺 17 英寸显示器，公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与 17 英寸显示器相同的价格提供一台 19 英寸显示器，在这种情 况下，显然大量需求将发生相应变动，而通过零售渠道的戴尔公司的竞争对手们却无法做到这一点。 二、戴