战略绩效顶层设计落地实战训练营-森涛培训

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1、 1战略绩效顶层设计落地实战训练营战略绩效顶层设计落地实战训练营深圳深圳,上海上海 长期开课长期开课 适合对象适合对象： 董事长、总裁、企业中高层管理者、人力资源总监、经理及绩效负责人等。课程特色：课程特色：精品班教学：为保证课程质量，使学员与老师更多交流、互动。课程意义课程意义绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段！然而，很多中高层干部、HR 总监和 HR 从业者深有感触地说，绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不 会做，回到企业仍然无法 H0LD 住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企 业少之又少！为什么众多企业的绩效管理工作以失败而

2、欲罢不能？众多 HRD 则因为绩效管理体系的 建立与推行而下岗？原因何在？道理很简单，企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说， 企业人力总监地位多数尴尬，源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少，时恐避之不及，他们为 HR 的专业而专业，而远离了企业的战略和业务发展，许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里？不 知道绩效的落地之法在哪里？更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么？所以多数人力总 监构建的绩效管理体系无法真正成为企业的动力绩效系统，基本上不被业务部门采纳，最终结果是 人力总监的地位和作用是被老板和业务部门边缘化。绩效考核的源头为战略地图，如何拿下制高点有效实现团队战略解码和突破考

3、核障碍点， 如 何提炼源于战略地图的 KPI 指标？如何使绩效管理体系设计能够突出并传递企业的战略意图和战略 重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用，并通过绩效管理体系的有效实施实现预期的经营目 标。周代进老师结合十多年人力资源管理及企业运营管理的实战经验，就如何设计、建立“以战略 为导向，以业务为根本，以价值为驱动”的绩效管理体系，和大家共同分享精彩独到的实操技巧和 高效方法！课程特点课程特点此课程的最大特点是实战，实用，实效！周老师作为一线多年的高层管理者，传授给大家的都 是通过自己反复实战总结出来的干货，是能够经得起企业老板和高层检验的实战绩效成果。本课程 内容丰富、方法简单、紧扣业务

4、、可操作性强，集十多年企业实操经典总结之大成。我们绝不让您 来了后悔，我们宁愿让您后悔没来！学员收益学员收益 1、掌握绩效管理的本质及关键原理； 2、掌握绘制战略地图的基本方法； 3、通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，实现战略落地的绩效管理体系建立的实战方法； 4、学会提取基于战略导向的绩效指标的实操步骤；25、掌握极具实操、紧扣业务特点的绩效基数与绩效系数的设计方法； 6、掌握经典的团队激励方案设计的思路与方法； 7、掌握基于企业价值链条的激励设计模式； 8、掌握考核结果应用中经典实操的做法； 9、掌握如何构建运营绩效的实操技巧； 10、获取高科技企业绩效管理体系建立与推行的经典案例。课程

5、大纲课程大纲: :第一部分第一部分 导言导言 问题 1：绩效考核为什么做不好？其根源是什么？ 问题 2：如何驱动员工爱上考核？ 问题 3：中小型民营企业绩效管理模式存在的主要硬伤有哪些？ 问题 4：如何构建运营型绩效管理体系？ 绩效管理体系流于形式的本质原因是什么？ 绩效的源头在哪里？ 绩效的落地之法在哪里？ 业务对绩效管理体系建立的要求与本质是什么？ 如何真正让绩效管理体系设计紧扣业务特点？ 问题 5：绩效管理成功的四大关键要项是什么？第二部分第二部分 梳理关键原理梳理关键原理 1、关于绩效管理问题的探讨 绩效的本质是什么？ 绩效产生的机理是什么？ 绩效管理的本质是什么? 绩效管理的首要功能

6、是什么? 绩效管理为什么难？ 绩效管理的难点在哪里? 2、绩效管理在企业管理中的定位 3、绩效管理体系构建思维导图 4、战略绩效管理体系框架模型 什么是战略绩效？ 战略绩效与岗位责任制考核的本质区别是什么？ 5、战略绩效管理体系设计路径难点解码 6、解读 KPI 的本质及应用注意事项KPI 的本质概念和核心特点 KPI 真的过时了吗？小米真的没有 KPI 吗？ KPI 指标的三大来源和三条设计主线？ 提炼 KPI 指标的三大思维导向及四大注意事项 筛选指标的三大核心原则：竞争对手、投资者、客户 企业在不同的发展阶段与管控模式之下 KPI 考核导向的策略选择 战略决定 KPI 指标的选择 如何设

7、计驱动人力资本增值的 KPI 指标3互联网思维模式下企业 KPI 指标的特征 7、解读平衡计分卡的本质 平衡计分卡四维度本质的新解读 化战略为行动的战略执行体系 8、绩效管理体系框架构成 中小型企业绩效管理体系框架模型 集团型企业绩效管理体系框架模型 9、绩效管理体系建设四大核心内容 10、绩效管理体系运行效果不理想的原因分析 浅层次原因分析 深层次原因分析 深圳某大型企业集团绩效管理存在的问题剖析及改进措施 11、卓越企业绩效管理的特点 12、绩效管理推行的五大策略建议 13、绩效管理的目的第三部分第三部分 构建战略地图构建战略地图 第一节 战略规划 1、战略的内涵与本质 2、战略管理框架模

8、型 3、企业制定经营战略的两大基本原则 4、战略规划框架的基本内容 5、战略规划必须解决的两大问题 6、战略管理与绩效管理 7、战略的基础：确定差异化的客户价值主张不同战略选择体现不同的客户价值主张不同价值定位的能力要求不同价值定位的流程管理要求 不同行业的客户价值因素 8、【案例】西南航空：价值主张和价值曲线 第二节 如何构建战略地图 1、公司战略管理水平五问测试法 2、什么是战略地图？ 3、解读 SP 的本质：是什么？为什么？怎么办? 4、战略地图必须解决的问题 5、战略地图基本框架 描述企业如何创造价值的逻辑过程 6、澄清战略地图、明确战略路径 7、战略解码框架模型 8、战略地图在组织管

9、理中的作用与意义 9、如何寻找企业的战略主题？ 价值分析矩阵 10、改变或调整客户价值曲线的四种方法 11、战略地图四构面战略化思维路径 财务层面：两大财务战略（生产率提升和收入增长）长短期矛盾的战略平衡 客户层面：实现以客户为导向的价值主张定位 内部流程：组织战略内驱核心动力，实现客户价值主张4学习成长：无形资产与战略协调一致才能创造价值 12、开发与构建战略地图的方法介绍： 开发战略地图的战前准备工作 开发战略地图的基本原则 战略解码本质解读 开发与构建战略地图的几种常用方法及核心操作步骤介绍 13、绘制战略地图的注意事项 14、战略管理之目的 15、【案例分析】 16、【课堂练习】第四部

10、分第四部分 提取战略指标提取战略指标 1、关于提取绩效指标问题的探讨 公司及部门考核指标产生的源头是什么？ 考核指标的种类有哪些？ 提炼指标通常有哪些方法？ 你是否清楚公司为什么用这些指标考核你的部门？ 你是否真正参与过部门指标的设定？ 2、如何系统建立一个企业的关键绩效指标体系？集团型企业和中小型企业做法 有战略和没有战略的企业做法 3、平衡计分卡（BSC）的应用范围 4、战略绩效 KPI 指标建立流程八步法 第一步：绘制战略地图 第二步：解释战略主题 第三步：战略主题识别与分解 第四步：提炼部门 KPI 指标并编制各部门的 BSC 第五步：筛选 KPI 指标 第六步：KPI 指标的标准管理

11、 第七步：编制绩效指标词典及相关咨询案例展示 第八步：编制年度/季度/月度考核表 5、战略 KPI 指标提炼流程模式二及相关咨询案例分享 6、【经典案例】2015 年中国燃气集团 KPI 体系建立专题分享 第五部分第五部分 设计绩效基数设计绩效基数 1、绩效奖金基数设计的重要性 2、绩效奖金基数设计的五大原则 3、传统绩效奖金基数设计的三种方法与优劣分析： 固浮比例法固定法分摊法 4、动态绩效奖金基数设计方法 颠覆传统设计模式、驱动员工爱上考核！核心指标占比法目标累差法：本期累差、上期累差 风险系数控制法：比率法、平均值法、区间法5基数打折法盈余滚存法 案例分享 5、销售团队绩效奖金基数设计实

12、战技巧 6、工程项目型绩效奖金基数设计实战技巧 （1）工程项目型绩效基数的设计原则 （2）工程项目型绩效体系设计的主要内容 （3）工程项目型绩效奖金的构成 （4）工程项目型绩效基数的取值方法： 人工固定成本法 合同额取值法 合同类型取值法 项目成本转换法 案例分享 7、研发人员绩效奖金基数设计实战技巧 8、生产系统人员绩效基数设计实战技巧 9、集团多业务板块奖金基数的设计技巧 10、【案例】：工程总监绩效基数设计及系数设计综合应用第六部分第六部分 设计绩效系数设计绩效系数 1、个人系数的设计方法及利弊分析 百分比法 相对分数法 标准基分法 综合排序法 强制分布法 关联系数法 2、部门系数的设计

13、方法 不与组织绩效挂钩的部门系数设计法 直接与组织绩效挂钩的部门系数设计法 销售部门绩效系数设计方法：单一指标法、综合指标加权系数法、产品线法 职能部门绩效系数设计方法 不用部门绩效系数的特殊情形 3、公司系数的设计方法 单一指标法 加权系数法 强制分布法 核心指标增长法 4、组合系数的设计与应用第七部分第七部分 应用绩效结果应用绩效结果 1、绩效基数和绩效系数的五种常规组合运用方法单一运用法两两组合法全面协同法62、绩效结果在季度绩效工资中的三种应用两层绩效挂钩三层绩效挂钩 3、绩效结果在年度奖金发放中的应用 4、跨部门团体激励方案综合设计将公司各部门视为价值链条上的某个环节 5、年终奖金发

14、放方式的研究与对比分析公司级奖金池构建的基本原则 年终奖金池的构建的 8 种方法封闭式年终奖金分配方案操作步骤开放式年终奖金分配方案操作步骤 6、绩效考核结果在薪酬调整中的应用 7、绩效结果与人员使用的关联应用 8、如何评估绩效管理体系的有效性？ （1）定量评估：如何做绩效方案测算如何构建绩效数据测算矩阵绩效测算操作步骤 案例分享 （2）定性评估：评估 PMS 有效性的十大维度第八部分第八部分 经典实战案例分享经典实战案例分享 1、深圳某高科技公司绩效管理体系咨询全案分享 2、深圳 ZM 科技绩效管理体系建立推进思路与操作步骤 3、2014 年深圳 ZM 科技销售体系激励模式的建立步骤 4、2

15、014 年深圳某高科技高层 KPI 指标 5、2015 年深圳某高科技企业绩效管理制度体系及运作分享 讲师介绍讲师介绍: :周代进周代进 基本情况 周代进老师长期从事企业人力资源管理的研究，特别擅长人力资本、职业规划、绩效管理领域和薪 酬管理领域的实战研究。 1、工商管理硕士，高级讲师； 2、从事企业人力资源管理工作 15 年以上、8 年集团高管工作经验； 3、曾任职于广通汽车、威尔发展集团、五星太阳能集团、中国燃气集团、中盟科技，历任集团绩 效总监、人力总监、首席人才官、运营中心总经理、助理总裁、执行总裁等职务； 4、现任北大纵横管理咨询集团合伙人，高端战略绩效培训专家； 5、涉及行业：汽车、医疗器械、光电、能源、智能交通、管理咨询等行业。个人荣誉个人荣誉 1、全国高端战略绩效培训专家，国内战略绩效课程开发第一人； 2、2012 年被评为中盟科技绩效管理体系管理专利贡献奖； 3、2010 年和 2011 年连续两年被评为中国燃气集团管理学院育人奖一等奖；74、2010 年被评为中国燃气集团金牌讲师； 5、2006 年 9 月被“才富杂志”专刊报道； 6、2005 年被广东省劳动保障厅和人力资源管理协会评为“中国首届珠三角最具价值人力资源经理” ； 7、著有ZM 公司以 KPI 为核心的战略绩效管理模式研究的优秀硕士论