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1、 本文由p e r f c e t z x 贡献d o c 文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机 查看。差距-姜汝祥 2005-05-26差距姜汝祥1差距-姜汝祥 2005-05-26在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略 3 如果没有战略 企业 将会怎样? 9 华为的危机:萎缩,破产一定会到来吗?-华为与思科的差距 15 如何管理高速发展的公司-波导与摩托罗拉的差距 21 中国超一流离世界超 一流有多远? 28 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 34 公司变 革:为什么少数成功,多数失败? 41 多元化战略与专业化战略有什么不同? 48 核心
2、竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念 55 姜汝祥 北京大学 经济社会学博士, 曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理, 后受邀到美国 哥 伦比亚大学商学院做访问学者, 回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训, 现 任北 京锡恩管理顾问公司总经理. 在美国期间, 与美国哥伦比亚大学商学院 Sc h o n 教授共同主持 了跨国公司核心竞争力研究项目,是多家大型企业的高级顾问,国内 知名的企业战略专 家. 下面收集了他的部分文章: 从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔 玛的差距 华为的危机:萎缩,破产一定会到来吗?-华为与思科的差距 如何管理高速发 展的公司-波导与摩托罗拉的差距 从战略
3、角度剖析海尔与GE的差距 从行业战略角度 对比娃哈哈与可口可乐的差距 从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距 从公司管 控体系对比TCL与GE,诺基亚之间的差距 核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文 化理念2差距-姜汝祥 2005-05-26在否定与创新的基础上重建中国公司持续 发展战略中国加入WTO标志着中国企业的国际化. 所谓国际化就是全世界都要遵循一些非 常基 本的东西,比如WTO规则,比如专业化,比如职业道德等等.一句话,经营企业要遵循 一 些基本的规律和道路,在规律和道路的底线之内,更多的是遵循,而不是创造. 所以 在企业经营中,创造性的东西并不像我们想象的那么多,企业无论发展多
4、大,基本 的管 理底线你是一定要遵循的, 只有过了底线之后才是真正持续性的创造, 否则就是小聪 明. 有人说中国人特别善于耍小聪明,经常为自己“人定胜天“的伟大创造“窃喜“,但到 头来怎么 样?真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化“企业,我们自己的企业大 都在聪明中毁 了自己. 我们探讨“中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在 哪里?“实际上是在回答 一个基本的问题: 为什么有一些企业长盛不衰, 而有一些企业 昙花一现?对这个问题的回答 涉及到三个基本的层面:第一:支撑企业长期持续的根本 动力是什么?第二:用什么来衡量 企业是长盛不衰, 还是昙花一现?第三: 为什么要在 否定与创新
5、的基础上重建中国公司发展 战略? 支撑企业长期持续的根本动力是什么?支撑企业长期持续的根本动力是什么? 源泉原理:企业要得到源源不断的持续增长力 量,必须首先获得源源不断的动力源,无 源之水,必然衰竭 生长原理:人们并不拒绝改 变,人们拒绝被改变 员工对企业的承诺是一种价格很高的付出, 如果你没有准备好给 予他们足够的报酬, 那 么不要用命令或压力得到 没有任何一个企业能够通过某个人 的力量获得企业持续的发展和强大, 所有的发展和壮 大都是对规律遵从的结果 我在 哥伦比亚大学商学院从事跨国公司竞争力项目研究期间,花了很多时间来研究 50 0 强的发展历程.我在找这些公司的共同点时,有点吃惊地发
6、现了一个现象,就是这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关,简单举几个例子: 在HP1999 年的年度报告中 ,专门有一节讲HP的核心价值观.上面写道,为了公司 的发展我们努力地创造和革新,但 有些东西是亘古不变的,这就是HP的价值观:“我们对 人充分信任与尊重, 我们追求高 标准的贡献, 我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体, 我们通过团队, 通过鼓 励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增 进人类的福利“p a g e 1.3差距-姜汝祥 2005-05-26在这种价值观下, 员工的工作态度和积极性会有什么不同?我在摩托罗拉工作过 , 摩托 罗拉要求所有的员工都在共同的
7、信念下工作,这个信念是短短的两句话:保持高 尚的操守, 对人永远地尊重. 这样一来我们也许会困惑: 为什么商业性的公司要提出 几乎与商业无关的理念, 并且把 它作为指导企业长期发展的根本原则和动力?或者说 作为他们力量的源泉? 道理其实也很简单,这个世界外在的东西,不管是钱,权力,还是 制度法律,都不可能 为人提供源源不断的力量源泉, 作为一种有灵魂的动物, 只有灵 魂才能够提供源源不断的力 量,这就是信念.由此,我得出了企业持续增长动力的第一 个结论,我称之为源泉原理:如 果企业要得到源源不断的持续增长力量,必须首先获得 源源不断的动力源,无源之水,必然 衰竭. 世界优秀企业之所以长盛不衰的
8、秘密之一,就是将人性化的理念与商业化的操作成功地 融为一体.而在这样一个原理下,你去思 考企业持续发展的过程,会得到什么启示呢? 企业要使人性化的价值公理与商业化的赢 利目的实现统一, 这是很难的, 为什么?因为 这看起来是一个很难调和的矛盾. 一头 是以赢利为目的的企业, 不是说只要有 300%的利润, 连命都可以不要吗?另一头是人 性化的社会利益和责任. 如何将两者融为一体?这就是我在研究企业持续增长动力过程 中得出的第二个结论, 我 称之为生长原理:人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变. 人是 一种很奇怪的动物,不管是什么原因,人们对于被改变,或者说强迫性的改变都会 产生 巨大的抗拒力.可一
9、旦我从理念和情感上认同你所讲的东西,那么,我会自愿地与你同 行,并且创造性地完成目标, 但是,你不能强迫我. 如果我们根据生长原理去设计企业 制度, 设计工作流程, 会有什么结果?生长原理在这 里揭示了一个简单而深刻的道理 ,这就是:员工对企业的承诺是一种价格很高的付出,如果 你没有准备好给予他们足够 的报酬,那么不要用命令或压力得到. 可这一点很容易被管理层所忽视, 因为管理层有 一个错觉, 认为人们服从的是权力和金 钱,而不是人们所尊重的理念.或者说管理层的 人宁愿使用权力和金钱,而不愿使用理念. 为什么会这样?因为权力和金钱是管理层专 有的,权力与金钱基本上是企业管理层的代名 词,是只管
10、理层有而员工没有的东西,而 理念是大家共享的,在理念面前人与人之间是一种 平等的关系.比如HP的价值理念是: 我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利,在这 样一个价值理念前,CEO与一个技 术人员有什么区别? 这样一来, 我们一下就理解了那些完全依赖于权力和金钱的企业 为什么会昙花一现, 因 为成本太高,既然企业员工努力的动力完全是为了钱,那么他的 所有不满都要用钱来平衡, 你有多少钱来维持?同样,如果员工服从的是权力,结果必然 是整个组织对权力的依附.所 以我们可以看到那些特别强调短期利润的企业, 都存在 两个很重要的共同特点: 第一是特别 强调个人忠诚,特别是重要职位上的人对老板的 忠诚
11、;第二就是必须不断地换人,当钱不能 搞定的时候,就立即走人,再换来一些新人, 靠新人的热情来维持短期的行为.4差距-姜汝祥 2005-05-26麻省理工学院教授,学习型组织提出者彼德森(Pe t e r Se n g )认为,许多企 业领导 人都有自己的远景, 但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液.而我觉得对于中国的大部分企业来说,企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司 的伟 大远景“(实际上更多是他自己设想的远景),但真正的问题是,这些企业家从来没 有致力 于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系, 结果是企业的经营成了一场大 家跟着他跑的 马拉松. 柏拉图说过:“若神
12、不在,一切皆无“.企业持续发展战略从根本 上讲,不过是对自然法 则和价值公理的遵守的过程, 没有了人类对自然法则和价值公 理的遵守, 企业还有什么?每 个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋 斗的动力, 也是我们苦难的来源. 我 们之所以痛苦的原因,因为我们是人,是人就会犯 错,没有任何一个企业能够通过某个人的 力量获得企业持续的发展和强大, 所有的发 展和壮大都是对规律遵从的结果. 一旦你产生错 觉, 认为是你个人的能力成就了企业 的发展, 从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上, 自我神化的结果必然是自我 的毁灭.用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现? 用什么来衡量企业是长盛
13、不衰还是p a g e 2昙花一现? 从持续发展的角度看, 你今天挣多少钱意义并不大, 你挣的钱只有在你未 来的目标背景 下才有意义 有时候企业明明面对很好的机遇,但就是抓不住,为什么?不 是它不想,而是它不能. 这不仅是联想,也是海尔,格兰仕等中国相当多的一批著名企业 面临的问题 一切扩张与多元化如果不是基于核心竞争力, 一切扩张与多元化如果不是 基于核心竞争力,那就很危险 用什么来衡量一家企业是长盛不衰, 还是昙花一现?我的 看法是, 可以用四个基本问题 来回答:第一,凭什么凝聚人心?第二,凭什么来指导我们 的业务发展?第三,凭什么获得 竞争优势?第四,凭什么扩张业务?这四个问题我也把它
14、叫做“持续发展的战略底线问题“. 如果想从战略上分析企业的兴衰,那么这四个问题就 是最基本的底线,如果底线都过不了, 那么想持续就很危险. 现在我们看第一个问题:凭什么凝聚人心?既然企业持续战略的设计从根本上讲, 不过 是对商业法则和价值公 理的遵守过程, 那么, 企业凝聚人心战略的第一要点就是你要有一个 核心价值观, 以 回答工作到底是为了什么. 第二个要点是在核心价值观的基础上去建立企业 的远景 企业未来想成为什么样的公司?第三个要点是战略目标,也就是所谓的商业目 标,在 某年,某月,某日市场份额,营业额等指标达到什么标准. 第二个问题是凭什么来指导我 们的业务发展?企业是要挣钱的, 如果
15、不挣钱企业就没办 法存在.但从持续发展的角度 看,你今天挣多少钱意义并不大,你挣的钱只有在你未来的目 标背景下才有意义,因此 安排业务重要的就是要回答你今天,明天,后天的钱从哪里来,不 是说今天猛挣了几个 亿,明后天就完蛋了.就持续而言,今天垮台和明天垮台意义有什么两 样?5差距-姜汝祥 2005-05-26那么, 如何安排业务能够使今天, 明天与后天都能持续地赚钱?答案是精心安排 兼顾今 天(核心业务),明天(增长业务)和后天(种子业务)的三层业务链.在这里,核心 业务 就是直接影响近期业绩, 提供现金流维持企业存在的那些业务, 核心业务之所以 作为优先考 虑的第一层业务, 目的是要回答今天
16、的钱从哪里来, 保证今天的繁荣. 第 二层面的增长业务, 目的是要回答明天的钱如何获得,增长业务是正在崛起的新业务, 具有高成长性,并且有代 替第一层面的潜力,并最后代替第一层面.第三层面的长远种 子业务,目的是准备好未来的 种子,既然是种子就不容易长大,所以需要精心培育,重点 选择,这样种子才能长大,开花, 结果. 现在我们来看第三个问题: 凭什么获得竞争优 势?如果企业精心构造了三层业务链, 我 们说这家企业从业务安排上就获得了持续增 长的业务框架, 但为什么一些拥有三层业务链的 企业却出现问题呢?比如海尔,联想等 等优秀企业,它们的三层业务链是完整的,但为什么 他们目前仍然没有足够信心回答十 年后仍然繁荣这样一个基本问题?这是因为三层业务链 的平衡管理,本质上讲不仅是对 业务的安排,同时也是对企业文化的挑战.你去想,第一层 面的目的是赚今天的钱,也就 是做现金流,对这类人的要求就是把钱挣到;第二层是为明天 赚钱做准备的,是做一些 不能马上见效的业务;第三层是做种子业务,这有点类似于风险
