我国中小管理咨询企业的营销研究

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1、知库宝 知识文档分享平台硕博真题，基金标书，毕业论文，毕业设计 QQ:502495626 我国中小管理咨询企业的营销研究经过将近二十年的飞速发展，中国管理咨询业也越来越成熟，客户对咨询服务的要求也日益提高，随之而来的竞争的激烈程度也在加剧。面对跨国咨询公司和日渐成熟的国内知名咨询公司的挑战，处于第三梯队的中小管理咨询企业何去何从，笔者从营销的角度对这一难题进行了探索。一、 中国管理咨询业行业概述中国管理咨询业的产生背景市场经济制度的完善促使中国市场经济的发展，同时也使的市场竞争越来越激烈，对企业的经营管理提出了更高的要求。在这个特殊的经济转型期，中外企业在大陆市场都遇到各自的难题，本土企业需

2、要迎接国际化的挑战，但对国际游戏规则不熟悉，对于如何实现国际化需要外脑支持。另一方面，跨国公司受大陆市场广阔的市场潜力吸引纷纷进驻中国，但中国复杂的市场环境使得他们中的许多企业患上水土不服症，他们需要熟悉中国文化与市场的专业机构介入以解决这一难题。因此，从根本上来讲，市场需求促使管理咨询业在中国产生。国外咨询机构纷纷进军中国市场，其项目高额的盈利吸引了大陆市场中的不少人士，这一群人认识到知识的价值，他们是中国管理咨询业的先驱。在 20 世纪 80 年代，咨询业刚刚起步阶段，何阳的一个点子卖了四十万更是激起这一群人投身这一行业的热情。据有关机构统计，2002 年，中国咨询机构达到 3 万家，国内

3、中小管理咨询企业也是在这一时期纷纷出现。另外，国家对第三产业的扶持也为中国管理咨询业的产生发展提供了一个良好的宏观环境。例如 1992 年国家便在关于加快第三产业的决定中指出要加快信息、咨询、科技等智力服务系统的建立；并在工商、税务、资金、政策等方面给予了大力支持。国家政策的扶持，也大大加快了国内本土咨询产业的发展速度。11 贝思德教育机构， 中介机构培训教程 ，西北大学出版社，2003，PG99-101知库宝 知识文档分享平台硕博真题，基金标书，毕业论文，毕业设计 QQ:502495626 管理咨询业概述管理咨询（Management Consulting）指由具有丰富理论知识和实践经验的

4、专家与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略或管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案，当企业接受方案后，咨询师负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。管理咨询业属于第三产业，目前在中国，它属于典型的高新技术行业。管理咨询业是典型的知识型企业，咨询业是以自己的知识和智慧帮助企业成功的。中国咨询业的发展概况综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段：八十年代的官办咨询业、九十年代前半期的信息咨询业、九十年代后半期的管理咨询业。 1 中国管理咨询业发展至今已有十多年，发展速度很快，但在发展中国存在以下的问题不容乐观：1.1.

5、企业对咨询缺乏认识 企业对咨询服务的“短板”没有一个理智的认识。咨询服务存在其“咨询短板”即不能规避经营与决策风险，不能替代企业的决策，不能指望顾问来推动方案的实施，也不能指望顾问来解决企业内部分歧。企业过分依赖咨询公司，在接受咨询服务时忽视企业自身的主动权。2.2. 同业竞争无序 中小管理咨询企业所处的低端市场竞争秩序混乱。他们现在已经形成一个恶性竞争循环：发展时间短缺乏核心竞争力靠低价格抢单子低收入低利润找不到高素质的人才争不到大项目无法积累全球经验形不成核心竞争力以价格战为主。打破这一链条在于提炼核心竞争力，这也是我文章的逻辑主线，也因此笔者引入 3CS 模型。1曾庆学，中国管理咨询业发

6、展现状的分析，信息空间，2004，PG2-3知库宝 知识文档分享平台硕博真题，基金标书，毕业论文，毕业设计 QQ:502495626 3. 国家法律政策相对滞后，缺少配套环境和运营规则 这一因素使得中国管理行业缺乏一个健康有序的行业环境。这个可以通过中外对比看出，欧洲各国管理咨询协会，为管理咨询师的咨询活动也提供了很好的服务，如向会员与客户宣传国际注册管理咨询师（CMC）的价值理念，帮助 CMC 建立国际化的数据库，为企业推荐管理咨询师，为管理咨询师会员提供客户关系管理课程和小组式的专业技能研讨会等等，为管理咨询师排忧解难。国内咨询协会在这方面还有不足。1 中国管理咨询业供需状况概述上海复斯

7、管理咨询公司日前的调查结果表明：近 13 的中国企业具备强烈的咨询意识，但 64的企业认为目前中国大多数咨询公司能力欠佳，不能满足企业的要求。一方面不少企业不惜重金急欲寻找咨询公司而不得；另一方面许多咨询公司却又因业务严重不足而纷纷倒闭，人们不禁要问：企业和咨询公司之间怎样才能各取所需？上海复斯管理咨询公司日前的调查说明两点：一是管理咨询市场需求很大，这一点新华信 06 年行业报告可以说明（见图 1 1999 年-2005 年管理咨询行业客户比例） 。二是现在市场供需双方存在矛盾并处于等待的状态：一方面企业在寻求能够提供高价值咨询的咨询机构；另一方面，咨询机构呼唤企业能够对咨询有一个更成熟的认

8、识，尤其是认识到“咨询短板” 。1 金融界网年代知库宝 知识文档分享平台硕博真题，基金标书，毕业论文，毕业设计 QQ:502495626 图 1 1999 年-2005 年管理咨询行业客户比例1注：客户比例 = 当年接受过管理咨询服务的上市公司数量/当年上市公司总数二、 管理咨询市场的 3CS 管理模型分析(一) 3CS 管理模型概述3Cs 模型（3Cs Model）是由日本战略研究的领军人物大前研一发明的。3Cs 强调成功战略有三个关键因素，即公司自身（Corporation） 、公司顾客（Customer） 、竞争对手（Competition） ， 在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个

9、因素。 因此 3CS 模型可以讲是企业制定营销战略的辅助模型，对 3cs 模型的应用也是对市场的一个分析过程。3Cs 原则是经典的营销战略管理模型。有效的市场营销战略可以影响一个公司的相对竞争优势（The relative competitive advantage）。相对竞争优势是指一家公司具有的特征，这些特点可以使它在竞争中战胜竞争对手。对 3CS 的原则进行完整的分析可以帮助公司评估其在行业内部的相对竞争优势。公司可以采取适当的行动加强其相对竞争优势并最终制定出良好的营销战略，以便从相对竞争优势中获得最大价值。 3Cs 管理可以用来分析公司同其竞争者和客户之间的相互作用，如下图 2 3C

10、 营销管理模型： 1资料来源：正略钧策管理咨询研究，正略钧策数据库知库宝 知识文档分享平台硕博真题，基金标书，毕业论文，毕业设计 QQ:502495626 图 2 3C 营销管理模型通过分析顾客的需求、竞争者的目标、战略、优势、劣势结合公司的内部情况与外部环境发现其相对竞争优势。(二) 中小管理咨询企业的相对竞争优势分析1. 竞争者分析中国管理咨询市场的竞争格局呈现出“群雄逐鹿，三国混战”的局面。按照竞争者发展的成熟度可将管理咨询市场三分天下具体表现：第一梯队：以麦肯锡、艾森哲为代表的跨国咨询公司，它们以其雄厚的实力和丰富的经验以及完善的管理咨询体系，牢牢锁定中国管理咨询高端市场，市场份额达

11、 50%之多。第二梯队：以国内北大纵横、新华信为代表的国内从业五年以上的较稳定的咨询公司。他们借鉴国际先进管理经验并融本土文化形成自身独特的经营模式成为国内管理咨询做的较成熟的咨询机构也因此受到国内上市公司的欢迎，其市场份额达 20%。第三梯队：以国内成立不到三年的咨询公司为代表，它们数目最多，细分市场相对较明确，他们锁定当地的中小企业，市场份额高达 30%。第一梯队与第三梯队比较分析。从二者的目标来看，跨国咨询公司目标在于如何更好地实现本土化，在巩固高端市场的基础上，进一步扩大市场份额。据有关资料显示：跨国咨询公司已由原来单为跨国公司以及外资企业以及国有企业服务逐步向国内上市公司拓展；国内中

12、小管理咨询企业面临的是如何突破其发展瓶颈，一方面是由低端市场进入中高端市场，另一方面是突破其服务的地域限制走出去。相对竞争优势（RCA）公司（Corporation）顾客（Customer）竞争者（Competition）知库宝 知识文档分享平台硕博真题，基金标书，毕业论文，毕业设计 QQ:502495626 第一梯队相对于第三梯队而言，其优势在于资金等实力雄厚，有着丰富的案例与经验，也有规范化的科学管理体系，其专业化人员的素质高；其劣势在于水土不服，对中国本土文化缺乏了解和认同，服务成本高，奉“不可涉入企业内部运作”为天条，在方案的指导实施上深度与力度都不足，这其中以麦肯锡兵败实达的案例最

13、能说明问题。第二梯队与第三梯队比较分析。这两大梯队的长远目标是一致的，就是实现国际化，可以与跨国咨询公司进行国际化竞争。比较尴尬的是在国门内二者与跨国咨询公司相比还有很大的差距尤其是第三梯队很难望其项背，第一梯队稳居管理咨询的高端市场，其盈利能力更是让二三梯队自叹不如。第二梯队与第三梯队相比，它的优势在于专业人员素质相对而言较高，第二梯队中的咨询公司实现了既有专业理论知识又有实践经验的专业人才集合，但第三梯队中的咨询公司往往是一条腿走路。另一个优势即内部管理比较规范，国内某咨询公司的合伙人制度在本土咨询行业中非常出名。表面上看，第三梯队的市场份额要高于第二梯队，但由于第三梯队的公司数目要远高于

14、第二梯度，如果取一个平均的话，第三梯队的市场份额无法与第二梯队相比。第二梯队有一个非常明显的优势那就是他们建立了品牌知名度；它的劣势也是比较明显的，首先，由于第三梯队一般苦心经营某一细分市场，他们的该市场的了解要超过第二梯队，由他们制定出来的方案更符合实际，操作性更强。其次，第三梯队在某一领域往往实行专业化，就某一专业模块可以和第一梯队性竞争，第二梯队更是不在话下。2. 顾客分析管理咨询公司的主要顾客是各类寻求咨询服务的企业。虽然政府等机构也会采购咨询服务，但所占比例很小，本文不做研究。据新华信 2007年管理咨询市场行业报告：2007 年管理咨询市场发现客户规模与咨询采购两成正比，不同规模的

15、企业采购咨询服务差异性很大（见下图 3 2006 年不同规模企业客户比例）知库宝 知识文档分享平台硕博真题，基金标书，毕业论文，毕业设计 QQ:502495626 图 3 2006 年不同规模企业客户比例1根据新华信这一重大发现，笔者将管理咨询市场按客户规模划分为大中小三类分别研究。大型企业：由于其发展比较成熟，有自身明确的发展战略与目标，在发展过程中能够及时发现自身的问题，他们往往是针对性地采购咨询服务，而且他们与某些咨询公司建立长期联系，以帮助企业及时发现问题。大型企业是一个知道自己那里不舒服并且经常请保健医生的病人。中型企业：他们已经进入管理竞争阶段，企业通过改善管理水平，提高核心竞争

16、力。此时，他们的战略方向较明显，如何在操作层面上战胜竞争对手显得尤为重要。内抓生产，外抓营销很重要，他们往往会采购多项服务以期望在短期内提高企业操作层面的能力。他们知道自己的目的地，但是在如何走更快更省力上需要别人指导。小型企业：企业发展大多处于起步阶段，对于往哪里走，如何走，这些问题不是很清楚。企业出现了问题不知道问题具体出在那里，就像小孩1正略钧策数据库企业规模 知库宝 知识文档分享平台硕博真题，基金标书，毕业论文，毕业设计 QQ:502495626 生病，它只知道难受，对病状却表达不清，他们需要的是能给他们做全身检查并能治各种疾病的医生。三类企业虽然需求各有特点，但有其共同点，表现在以下两方面：首先， “不可涉入企业内部运作”的麦肯锡的天条不再适用。企业不满足“指清方向”的指导， “不断修正与指导实施”更为重要。这种需求对三大梯队