生产问题分析与持续改进

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1、目录 1. 生产分析的流程和方法 3 1.1. 为什么要进行生产问题分析 3 1.2. 生产分析的流程和步骤 3 1.3. 生产分析的方法 4 2. 品质分析与持续改进 4 2.1. 品质问题的分析工具 4 2.2. 提升品质的有效措施 6 3. 成本分析与持续改进 6 3.1. 成本问题的分析方法 6 3.1.1. 企业成本水平分析 6 3.1.2. 成本的形成过程分析 7 3.1.3. 成本管理职能分析 8 3.2. 降低成本的有效措施 9 4. 效率分析与持续改进 12 4.1. 效率问题的分析工具 12 4.2. 提高效率的有效措施 12 5. 库存分析与持续改进 14 5.1. 库存

2、问题的分析工具 14 5.2. 压缩库存的有效措施 15 6. 产品和过程改良的完整解决方法 16 6.1. 团队导向问题解决法 16 改善之1：成立适当的工作小组 16 改善之2：用客户的语言描述问题 17 改善之3：临时措施 18 改善之4：界定根本原因 19 改善之5：落实长远的纠正措施 20 改善之6：核实 21 改善之7：防止问题的再度发生 22 改善之8：奖励团队 22 6.2. 产品工序流程分析法 23 产品的工艺分析 23 工序流程的分析方法52 23 工序流程的改善方向：原则 24 1. 生产分析的流程和方法 1.1. 为什么要进行生产问题分析 企业人经常为以下的几个问题感到

3、困惑：一是不知道工作为什么做得不好；二 是不知道问题的根源出在哪里；三是不知道别人为什么先进。其实这说明了企 业不知道如何训练自己面对问题有追根究底，分析解决的专业技术能力。 当真正面对问题的时候企业人往往梦想着有一条达成目的的捷径，一下子解决 全部问题，并使企业得到跨越式的提升，却不明白如何在公司内建立一套解决问题之共同思维模式 。 1.2. 生产分析的流程和步骤 界定 Define 在遇到问题时，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟 出在哪里 界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。寻找替罪的部门，对寻 找问题的根源没有任何的帮助 企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉

4、及到相当多的部门。因此， 界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下 一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础 测量 Measure 根据调查所得到的数据衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安 排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给 情况等因素密切相关的。经过衡量后，再进行认真统计和分析数据，最后才能 发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足 分析 Analyze 当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致 的分析。例如，企业交

5、货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误， 相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终导致企业的销售人员对客户所 做的承诺的延误。这样，企业在处理问题时，才能更有针对性。 对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也 直接影响到解决问题的效果 改进 Improve 只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者 彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法。 这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的 控制 Conteol 在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。还需要将所做的有效 措施进行标准化，

6、把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供应商也同样按照这样的方式运行。 这样，企业才能出色地控制问题点 1.3. 生产分析的方法 识别问题的方法5W2H 现状 为什么 能否改善 措施 WHAT 生产什么 为什么生产 可否生产别的 应该怎样更新 WHY 干什么 为何那样干 有别的方法吗 应该做什么 WHERE 在哪 为何在那儿 可否在别处 应该在哪里 WHEN 何时 为何此时做 可否其他时间做 应该何时做 WHO 谁来做 为何他做 别人做行吗 谁做最好 HOW 怎么做 为何用这个方法 有无其他方法 最好怎么做 HOWMUCH 多少钱 成本如何

7、能不能降低成本 ？ 分析问题的重点角度 客户角度 成本的角度 作业习惯的角度 上次同类事故原因的角度 由事故之间差异的角度 不预设立场（如 QC 小组） 2. 品质分析与持续改进 2.1. 品质问题的分析工具 戴明质量管理十四点 1创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就 是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革 和创新 2采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务 3停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确 的

8、做法，是改良生产过程 4废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理者重新界定原 则，采购工作才会改变 公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采 用统计工具来判断供应商及其产品的质量 5永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、 维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 6建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上 必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效 7建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理

9、者必须采 取行动 8驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见 9打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神 跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本 10取消对工人下达计量化的目标 激发工人提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变 往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为 员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进 11取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品 12消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作

10、尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现 13建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不 断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用 14创造一个每天都推动以上 13 项的高层管理结构 2.2. 提升品质的有效措施 品管部外部检查规范 工序 A 工序 B 检查项目 检查标准 检查方法 奖惩规定 信息流向 品管部内部工作规范 职责分工 岗位权限 工作标准 配套考核 3. 成本分析与持续改进 3.1. 成本问题的分析方法 3.1.1. 企业成本水平分析 分析企业总的成本水平 分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同

11、行业的先进成 本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。 进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率， 影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产 品成本的变动三个因素来分析 通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影 响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这 里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动 则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况 分析各战略经营领域的成本水平 分析各战略经营领域的成本水平是确定其经

12、营资本利润率的基础工作，是制定 企业战略不可缺少的依据 当企业组织机构的设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较 一致时，分析工作比较容易进行。否则，分析的难度比较大 我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业， 多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力 (1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理? (2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领 域间的分摊是否合理? (3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理 分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平 在

13、经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓主 要产品，包括两层含义： 代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况； 成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益有 举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。 分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好 水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分 析工作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要 通过 ABC 排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分 析。 判断单位产品成本的问题，要

14、抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应 该是什么。如果通过抽样核实，发现客户的实际成本数据不能反映真实情况， 目标成本标准(包括各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等)又 严重脱离竞争的形势，咨询人员需要进行亲自测算 3.1.2. 成本的形成过程分析 第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状 无论工作程序是否符合制度规定，都要了解工作过程实际是怎样进行的，并用 解析分析法予以客观描述 第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节 要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时 间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的 说明该问题与流程的上游“供应者“

15、有什么关系，对流程的下游“用户“造成了什 么影响 第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施 其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关 键环节的要点如下： 描述部门功能 描述部门各功能提供的产品或服务 描述部门各功能的成本 通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。组织 该部门的工作人员与上游“供应者“、下游“用户“一起研究以下问题，并作出改 进建议： “用户“需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进? 部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些 需要简化? 部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少? 对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利 弊评价，以取得意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键 部门切实解决问题。