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1、8 8 大公司经典最佳案例大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。最佳战略案例：华为转型最佳战略案例：华为转型可推荐度：关注率：关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004 年 7 月 28 日，思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”
2、 ，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。2、2004 年 2 月，华为收购 SUNDAY5.01%的股权，之前的 2003年 12 月，华为已和 SUNDAY 签订了价值 9 亿港币的 3G 合同；5 月 31日，华为用 1000 万元收购宏智科技在湖北、青海的 BOSS 项目及湖北、青海、新疆的 BI 项目的已签合同和全部知识产权。3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。4、2004 年 11 月 12 日，华为与汇丰等 9 家银行签署总值 3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。价值点：华为这家在国
3、内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球 500 强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM 等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。 上市也是“国际化”的需要
4、，它不但与华为的竞争优势密切相关，而且是风险社会化的需要。拆分则是伴随着各种上市努力出现的；并购、股市投资等外部增长方式的引进，可以大大提高扩张的效率和降低扩张的风险。不过，华为如果不尽快将剪不断、理还乱的股权结构理清，可能会成为其上市和进一步国际化的障碍。最佳营销案例：可口可乐决胜奥运最佳营销案例：可口可乐决胜奥运可推荐度：关注率：关键词：签约刘翔、反败为胜、低成本经典动作：1、随着年轻一族日益成为消费主体，百事可乐的“新一代选择”广告策略成功抢夺了大批年轻消费者，并用强大的明星阵容和宣传气势压倒了可口可乐。在刘翔巴黎世锦赛夺得铜牌之前，可口可乐与他取得了联系。经过认真筛选和评估后，可口可乐
5、看中了他的潜质， “只花一个星期就签订了合同” 。2、2004 雅典奥运会期间，每天在赛事直播中反复出现的一个由刘翔和滕海滨出演的“要爽由自己”的广告，随着奥运圣火的越烧越旺，随着刘翔夺得小组第一名，并开始与欧美人竞争金牌，极大地刺激了社会的消费欲望，推动了可口可乐的品牌影响力和终端销售。此时，百事的娱乐明星广告却被人们淡忘。刘翔夺得奥运冠军后，以刘翔名字命名的“刘翔特别版”可乐在各地几近脱销，可口可乐反败为胜！价值点：用最小的成本获得了最大化的商业价值这是此案例成为最佳的关键。可口可乐的成功绝非偶然。它一向把“欢乐、活力”作为两大宣传重点，其最佳创意表现当然是与音乐、运动相联系。从 1928
6、 年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助。此次可口可乐的奥运战略是一年之前就形成的，可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做。可口可乐对奥运“选秀”异常重视，其市场部旗下有专门负责体育赞助的机构，在奥运之前就深入中国运动员参战的各个项目进行选秀，并要经过一段时间的筛选和仔细评估。可口可乐的胜利不只在选择代言人上。由于打了个时间差，他们 5 月初邀刘翔代言时广告合约价格只有 35 万元一年。成为冠军后的刘翔被广告商高价抢夺，身价急升至上千万。遗憾的是，就广告本身而言，刘翔和滕海滨两个挺有名的运动员在市井中翻翻滚滚抢一听可乐的表演，确实算不上上佳之作，要是可口可乐能把“要爽由自
7、己”设计得更深刻些，效果或许会更好。可口可乐的成功可以给日益重视体育营销的国内企业以这样的启示：只要你实力非凡、眼光独到，并有精心的策划和准备，奥运会随时会给你提供“双赢”的机会。最佳公关案例：杜邦最佳公关案例：杜邦“胜利大逃亡胜利大逃亡”可推荐度：关注率：关键词：“特富龙”危机、媒体公关、重见天日经典动作：1、7 月 9 日，美国环保署宣称，杜邦“特富龙”的关键原料全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。这场风波在中国市场引起强烈反应，杜邦不粘锅销量急剧下降，有些商场开始停售杜邦不粘锅，国家相关机构开始介入。7 月 15 日，杜邦中国公司要求总部派出技术专家，解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体
8、提出的所有技术问题；当日，杜邦(中国)公司常务副总经理任亚芬、杜邦(中国)氟应用产品部技术经理王文莉做客新浪嘉宾聊天室。2、7 月 18 日， “特富龙俱乐部自在下午茶”活动在上海举行，杜邦中国的代表徐军接受记者访问。3、7 月 19 日，杜邦中国集团北京分公司公共事务部经理接受电话采访表示，媒体对杜邦不粘锅的报道与事实有偏差。4、7 月 20 日下午，杜邦中国公司在北京召开媒体见面会。杜邦中国公司总裁查布郎在新闻发布会上与记者见面，三位在杜邦美国总部负责“氟产品”的技术专家也携带相关技术资料来到北京，回答记者及消费者的问题。接着，美国杜邦总裁贺利得接受人民日报采访，向外界宣称：“我们可以拿整
9、个杜邦公司的名誉作担保，杜邦不粘锅绝对安全。 ”5、10 月 13 日，国家质检总局在对特富龙的检测结果，证明特富龙无毒。10 月 14 日，有关特富龙无毒的报道铺天盖地，虽角度各异，主题却只有一个：杜邦特富龙没毒，并且以前也都一直没有存在过。价值点：危机公关一直是中国企业的“软肋” 。遇重大危机致死的企业比比皆是：譬如南京冠生园、山东秦池酒等等。杜邦“特富龙事件” ，可谓危机公关方面一个教科书式的生动案例。一系列的媒体危机公关，让我们看到了杜邦应对危机的丰富智慧、良好素质、有序管理和层层递进。杜邦“特富龙”危机公关对中国企业至少有如下启示：对新闻媒体的危机公关必须主动、积极、统一、及时、诚恳
10、、权威杜邦处理此次危机的态度极为诚恳，为表示权威，甚至不惜从美国总部请来专家与中国记者见面。 杜邦的失误在于：在中国危机事件未暴发之前，没有对“美国环保署开出高达 3 亿美元”的行政程序性惩罚给予高度重视。这是此次危机的源头，也是消费者对杜邦产生怀疑和不信任的初衷，为其后来危机处理的被动埋下了伏笔。永远不要祈祷危机会远离，对中国企业来说，在平时就要注意培养和学习危机处理的意识和方法，练好基本功，只有这样，才能在关键时刻巧妙地化解危机。最佳人力资源案例：最佳人力资源案例：TCLTCL团队国际化团队国际化可推荐度：关注率：关键词：全球招聘、国际化团队经典动作：1、6 月 2 日上午，广州白天鹅宾馆
11、，TCL 集团近十位高层齐刷刷坐在一起，宣布年内将在全球招聘 2200 名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，打造一支“国际化部队” 。其中，新成立的 TTE(TCL汤姆逊电子)和 TCL阿尔卡特两家合资企业将录用此次招聘人才的六成以上。2、从今年 4 月开始，TCL 移动就陆续在北京、上海、西安、成都、重庆、深圳、美国纽约、新泽西及旧金山硅谷等地举行现场招聘会，数千余个中高级岗位虚席以待。价值点：自去年 7 月发布“龙虎计划”以来，TCL 国际化进程明显“提速” 。随着集团整体上市、TTE、TAMP 正式投入运营及其他新业务的开展，国际化人才的巨大缺口已经成为 TCL 发展的瓶颈。
12、如何消化、驾驭新的合资机构，也成为决定 TCL 国际化进程快慢的关键。中国市场并不缺乏本土化人才，而中国企业一旦走向国际，若缺乏熟悉所在地文化的国际人才，势必对国际化发展形成掣肘。这一点，TCL 的管理层看得非常清楚。在 6 月份的招聘中，TCL 旗帜鲜明地以“国际化背景”为首要条件，不仅在国内招兵，还在美国设场，突出地表现了 TCL 国际人才战略的“本地化”新特色。另外，TCL 集团在对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，也是大家非常关注的。TCL 的作法是“不能以企业文化为突破口，更不能以 TCL 集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化
13、背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策” ，这一点，也值得其他想走国际化道路的企业借鉴。在招聘国际化人才的过程中，具体到各个管理职位，到底具备什么样的素质和能力才能胜任？应该如何借鉴世界 500 强，建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型？这可能是 TCL 在人力资源管理国际化方面急需解决的问题。最佳最佳 ITIT 管理案例：奥克斯管理案例：奥克斯“降服降服”ERP”ERP可推荐度：关注率：关键词：信息化建设、管理工具、效率提高经典动作：1、今年 7 月，奥克斯被 CECA 国家信息化测评中心评为“中国企业信息化标杆工程” 。因为让很多大型企业头疼的信息化建设特别是 ERP，在奥克斯实施
14、成功了！2、奥克斯集团经过 13 年的高速发展，已成为我国电力行业和家电行业具有较强竞争力的大型企业集团。随着内部管理问题的日益显现，奥克斯高层认识到：要把事业做大做强，管理工具也要与时俱进！3、成功实施 ERP 后，奥克斯完全实现了管理透明化和资源共享，企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化，工作效率大大提高。价值点：高达 80%的国内企业应用 ERP 时以失败告终。奥克斯的成功之道，非常值得其他企业借鉴。从提升企业竞争力和解决企业实际问题入手，这是奥克斯成功的第一步！目前中国企业能做到这一点的不多，许多企业实施 ERP项目是跟风，或者是“面子工程” 、 “政绩工程” 。
15、奥克斯成功的另一个重要原因，是将 ERP 真正做成了“一把手工程” 。总裁郑坚江亲自参与了项目的选型、调研全过程，并将“一把手”工程的含义延伸到公司的总经理、部门经理，让每一个领导的责、权、利均与信息化工作挂钩。奥克斯还颁布总裁令赋予ERP 项目经理以特权；调派业务关键人员全职参与 ERP 项目的调研、设计及实施，任何与 ERP 项目有冲突的工作都必须为 ERP 让路，让每一位员工都认识到 ERP 项目对企业发展的重要性。另外，与对软件供应言听计从的“盲从型”企业不同，他们变被动为主动，要求软件开发商紧跟企业的需求搞开发，确保了所有模块和软件都具备极强的可操作性、能切实适用于企业的管理。 要想
16、使企业的信息化不断发展，基础管理也需要与时俱进，这方面，是奥克斯需要进一步努力的。最佳投资案例：新华联的最佳投资案例：新华联的“韦尔奇式延伸韦尔奇式延伸”可推荐度：关注率：关键词：购并、买“壳” 、多元化经典动作：1、2004 年 8 月 30 日，新华联控股有限公司收购通化葡萄酒股份有限公司第一大股东通化长生农业经济综合开发公司所持法人股，成为通化葡萄酒股份有限公司第一大股东。2、收购通化葡萄酒是新华联第二次购“壳” 。 2003 年 12 月 1日，新华联曾耗资 1.23 亿港元购买了一家在香港主板上市的实力中国(0472.HK)74.99%股权，更名为“香港新华联国际投资有限公司” 。3、傅军一手创办的新华联集团目前已成为一个涵盖制造业、酒业经营、房地产开发、国际贸易、金融投资、餐饮服务、管道燃气等行业的多元化现代企业集团，业务遍及世界近 40 个国家和地区，年营业收入达到 50 亿元，出口贸易额在 1 亿美
