现场管理者培训

《现场管理者培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场管理者培训（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、TWI-现场管理者培训工作教导、工作改善工作教导一、管理者职责与条件二、工作教导与工作岗位训练OJT1.工作分解表2.一对一教学法3.部属指导计划表4.新人OJT 1工作改善一、动机理论二、创新改善与脑力激荡法三、问题解决技巧（3why）1老王的故事 老王从事操作工作20年，认真工作，但热忱不足 老王常抱怨”同期入公司者大多已当官了，他依然 操作工.” 不但薪水比别人少，又无趣 老王再5年就退休了，所以以不变应万应，每天朝 九晚五准时上下班，学习与改善等活动都不参加 单位主管张科长，认为他也无能为力。 陈老板感叹公司育越来越难经营. 请提出您对此个案的看法从老板、主管、老王的观点来分析24.公

2、司人才社会性人才全球化人才 5.公司策略决生死WTO、两岸、劳动条件 新时代的特性 1.变化快速（新产品、服务、流程） 2.以知识为基础的作业（知识分享、IT技术、Team）3.变形虫组织（无疆界的组织、价值链20/80组织）具学习性的人3提升个人工作的价值环境的改变劳基法、WTO、全球化2.成为具学习性的人3.员工对自己的未来负责1. V E = 物超所值FC4具学习性的人12年后我想做什么？方向 现在我应加强什么？一年内 5管理者的角色、职责共通需求 对立性 部属顾客/厂商 同事/其它单位 取舍/平衡6管理者上司向上管理 向下管理完善的辅佐1.不只是提出问题，同时也要提出建议2.提二个以上

3、建议，并加以分析3.与上司讨论，并由上司做裁决TEAM7P 产量、营业额 Q 品质(工程、市场)、CSC 成本(耗损、费用、加班)D 交货期、效率M 管理设备: 保养、稼动率人: 出勤率、士气、工作分配、训练S 安全5S提供品质好，成本低的产品或服务(物超所值) 8日常管理表管理项目表格、办法 (SOP)目标值现状值差异分析P (产量)日产量： Q片 量产底片新进料号进度表 量产下限明细表75张/日 160张/日68张/日 148张/日1.新人作业不熟悉 2.规格变化大Q (品质)底片重工底片不良明细表27张/月58张/月1.新设备操作不熟悉 2.新人作业不熟悉C (成本)底片失败张 数Che

4、ck List 改善对策,教育训练76张/月161张/月1.新设备操作不熟悉 2.新人作业不熟悉D (交期)Sample/量 产Delay新进料号进度表 现场需求分派表 量产下限明细表50笔/月92笔/月1.新人作业不熟悉 2.规格变化大 3.新设备操作不熟悉M (设备)绘图机异常处理状况表 添加底片记录表30次/月90次/月1.新设备操作不熟悉S (安全)冲片机管理冲片机点检记录表三班/每日三班/每 日1.新设备操作不熟悉 2.人员疏忽与未依规 定作业 9提供品质优良、成本低的产品，服务可能之问题点：新人太多不良品太多没遵守SOP待料、缺料谁(哪一单位)的责任无法有效指导与经验传承经验传承

5、弹性因应能力：10管理力不足JI课程之目的提高管理者日常管理能力，落实OJT(工作岗位练)，指导部属，经验传承：使作业者经由正确地教导法， 获得优良工程能力与态度。11使职场能作业正确的 安全的 迅速的 认真的戚风蛋糕材料:低筋面粉 300g发粉 9g细砂糖 120g盐 3g色拉油 90g作法：1.低筋面粉、发粉过筛，和细砂糖、盐一起混合均匀。2.依序倒入色拉油、牛奶、蛋黄再搅拌均匀。3.蛋白、塔塔粉、细砂糖打发至干性发泡。4.(2)加(3)拌匀。5.装模6.烤焙：180/200约20-25分钟蛋黄 210g牛奶 120g蛋白 420g塔塔粉 3g细砂糖 240g12作业：包装土司 材料：土司

6、、金线、包装袋(2号) 步 骤要 点一、取土司1.双手, 戴手套 2.正面朝右二、套袋三、翻转四、折皱边1.由上而下 2.印刷面朝自己1.右手在上，左手在下 2.整理拉齐两次1.7折(左右各3折)1.绕2圈 2.结2圈，朝自己五、绑金线六、上架1.正面朝右，封口朝自己13顾客需求产品品质规格 进料、工程、出货.产品设计规格产品制造工程流程设备操作手册设备维护手册事务规定办法作业手册规定 ：制造单位 管理、间接 ：单位研发、企业品管制造工程技术传承工作分解表14步 骤 要 点 1.是段落，而非每一个动作 2.动词名词 3.简单（不要太长） 4.步骤超过10个以上时，（分段） 5.主体作业与准备作

7、业加以区分 1.是窍门，而非每一细微动作 2. 影响品质/安全/易做因素 3.简单明了、量化、数字化 4.要点超过6项时，（分段） 15教导方法1.口授法、讲授法2.仅做给他看(实作)3.一面讲一面做的方法4.四阶段教导法(一对一指导方法)16教导前的准备事项一、部属指导计划表5W1H二、准备作业指导书工作分解表三、准备工具、设备、材料.四、准备教导场所5S17四阶段教导法(一对一指导方法 )第一阶段准备第二阶段示范第三阶段实作第四阶段上线18四阶段教导法第一阶段准备1.营造轻松的气氛2.告诉他工作名称3.询问他是否曾做过此工作(有经验者是否要教导)4.提升他学习的意愿(肯定、期待、激励)5.

8、调整教导位置(看得到、同方向)19四阶段教导法第二阶段示范说明工具、材料1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵)2.第二次实作，一面讲步骤及要点3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由耐心的解答问题示范中，是否可发问？主题之外的问题是否要处 理 学员要记笔记吗？20四阶段教导法第三阶段实作1.学员第一次操作，一面说出步骤(改正错误)2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由 鼓励对方并确认已彻底了解21学员已彻底了解学员记得步骤学员记得要点学员记得理由22四阶段教导法第四阶段上线1.告知作业标准时间或作业量.2.指定协助他的人(对谈机会).3.告知什么时候回

9、来看他.4.鼓励他发问.23学习者没有学会 , 是因为教导者没有教好!四阶段教导法与工作分解表的优点四阶段教导法的优点1.可让学员充分了解 、学会2.可提升学习意愿3.一次就会了工作分解表的优点1.教学程序清楚、易懂2.不会遗漏3.关键点可以说明清楚 4.经验传承24四阶段教导法使用时问题点1.复杂性作业 2.感觉性或判断性的作业3.自动化设备之操作4.重复性较低的作业25步骤一、设定机台二、产品定位要点1. 2. 3.1. 2. 3.26出现“XX”表示正常出现“XX”表示错误，重新Key in出现“XX”表示严重错误，停止 操作（立即请教领班/工程师）自动化设备操作的教导(重复性低)指导者

10、：1. 模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵) 2.第一次操作，一面说出步骤及要点3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论 问题 学习者：(下次开机时)1. 由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误)2. 由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点(指导者在旁指导且放慢脚步)3.与部属讨论要点及理由27事务流程方面事务流程图办法与规章相关表格非空白STORY28部属指导计划表（1）符号说明：1. 不会做 2. 学过会做 3. 能独立作业 4. 能独立作业/会障碍排除 5. 能独立作业/会障碍排/会指导别人业务项目应具备之知识技能态度工作分解表安 美 莉左 西 林莉 莉 亚雀 儿密 瑞阮 兰

11、香玛 芮 娜玛 芮 瑟郭 卉 颍陈 秀 雅李 翠 翎孙 英 芳黄 伊 薇1GP+R组装 站操作机台喷涂站1.操作绩台8/ 1 莉 莉 亚8/1 郭 卉 颖2.清楚油墨的配方及适用的机种镭刻站1.适当调整位偏及功率2.换线（不会换治具）3.换治具CCD更换机种29部属指导计划表的功能 1.明确表示教导项目、时间、指导员. 2.人力盘点(chui)3.单位技能成熟度与弹性4.多能工培育 5.单位核心技能之掌握 30部属指导计划表制作与运用注意事项 1.由基层干部做 2.事先沟通与参与3.公告（激励性）4.定期检讨（周、月）5.品质不稳定时，新设备、新人6.找标竿学习7.与技能检定体制结合O J T

12、 （工作岗位训练） 311.人力评估 单独沟通 共识 2.不同的指导方式 成长机会 计划性高知識 人才 人財、 技 能人材人裁人豺低 意願、態度 高32报到HR通识 厂内通识工作岗位训练 认证上线（2天） （1天） （3天3周） （追踪1个月）OJT 课程一览表 5S 操作前中后交接八大要项Level-1/2训练课程. 一年内 无尘室概念管制 LCD/LCM制程 ESD防护与消除 品质意识学科与术科取放动作操作流程机台程式清洁方式点检方式检验规格异常汇报过帐 OI查询线长关心与鼓励领班关心与鼓励PT关心与鼓励课级主管关心与鼓励部级主管关心与鼓励训练员关心与鼓励生活礼仪品质意识环境安全薪资介绍规

13、章制度维力课程 IT介绍33ISO-9000对OJT之规定工作岗位有异动时，需要指导并评估及记录 新人及重点工作站1.训练需求与计划 2.教材 3.指导者(谁、培训) 4.记录与评估OJT基本需求：34OJT - 工作单位中的在职训练 ( On The Job Training ) OJT是在日常生活中,透过上司与部属的工作交流,以有计划而非临时性的方式,对其本人工作的未来 展望做一个画龙点睛式的定位教育. OJT是透过工作对职务上必须的知识、技 能、态度、进行计划性重点式指导的过程.35监督之目的 (Why)监督并不是要记录表现，而是要改善表现 1.如果员工有在 做 该做的事2.如果员工没有

14、 在做该做的事(1)给予回馈 (2)激励好的表现(1)给予回馈 (2)找出原因36动机理论不满的因素公司管理政策 监督 工作环境 薪水 YSL(叫骂、斥责、恐吓.) 满意的因素成就感 受肯定 工作本身 责任动机1.消除令人不满的事务，并不会自动产生令人满意的事务37老林，你在此工作已两年多了，做的不错且有 创造力，没有辜负我对你的期望。我很满意你帮忙设计的系统及帮我解决不少问 题，但是我觉得你不够成熟、自信，因为每次 你有一个新问题解决的方法时，总是显得很需 要我赞美的样子。你毫无疑问的可以在这公司 大展长才，在加薪时我也会特别关照你。 但是请别在每次提出解决方案时，像个小男孩 一样希望我拍拍

15、你的头，我很忙没时间做，也 没有必要若发生了什么不对劲的事，我会 告诉你.。 38案例赞扬法确认表1.是否刻意要找出部属的优点？ 2.发现优点时是否立刻赞扬？ 3.是否具体的赞扬其优点？ 4.是否诚恳的赞扬其优点事实？ 5.是否说明所赞扬的事是多么有价值的？ 6.赞扬的时候，有没有拍拍对方的肩膀或握握手？ 7.赞扬之后，是否也坦诚的说出自己的感受？ 8.是否鼓励对方以后应更加努力？ 9.是否在众人面前赞扬对方？ 10.这样赞扬并不会令你觉得尴尬吗？39指正法确认表1.是否在发现部属的错误时立刻指责？ 2.是否抱持冷静态度，没有感情用事？ 3.是否根据事实指责？ 4.是否具体指出错误的地方？ 5.是否不唠叨教训