利率市场化对中小商业银行的影响及对策研究

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1、( 一) 利率市场化给中小商业银行带来的发展 机遇1. 加快经营转型利率市场化有利于中小商业银行利率管理向主 导型转变， 促进中小商业银行经营转型。在利率管 制下， 商业银行对利率的调整空间有限， 利率水平 和计息方式都是由央行确定， 商业银行只能在有限 的空间内进行操作， 其效果往往也受到限制， 难以 达到预期效果。利率市场化后， 中央银行对商业银 行的利率水平不再直接管理， 央行对利率的调整局 限于基准利率， 这为商业银行自主确定利率水平提 供了条件。各商业银行可以根据自身的经营成本、 盈利目标、业务风险及竞争等因素， 灵活的调整存 贷款利率， 对利率管理的主动权扩大。 与此同时， 利率市

2、场化后， 各中小商业银行还 可以通过匹配资产和负债结构合理规避风险 3 。在 运用资金缺口和持续期缺口管理利率风险时， 可操 作性空间扩大。通过合理的预测市场利率水平， 及 时调整资产和负债的结构， 将资金缺口和持续期缺 口调整为对银行有利的情形， 从而合理规避利率风 险。对中小商业银行而言， 受资金量的制约， 通常 实行比较保守的利率风险管理模式， 也即零资金缺 口管理模式， 利率市场化为这一管理模式的实现提 供了条件。银行通过主动负债或积极创造资产等手 段， 将资产和负债的结构进行匹配， 从而有效调整 资金缺口和持续期缺口， 提升其利率管理水平， 推 进经营模式的转变。2. 进一步扩展中小

3、企业市场在利率管制下， 受利率水平的制约， 在有限的 贷款利率水平下， 各商业银行都普遍遵循收益一定 的水平下风险最小的原则， 将客户锁定在风险较小 的大客户群， 而通常大客户的资金需求都较大， 这 就制约了中小商业银行的竞争力。利率市场化后， 中小商业银行可以根据客户的风险程度来确定贷款 的利率水平， 对风险高的客户可以通过制定较高的 利率来弥补银行所需承担的风险， 从而在客户群的 选择上拥有了更大的主动权， 不再局限于风险低的 大客户群体， 减少与大银行争夺大客户资源。加上 受经营管理方面的原因， 一般银行很难获得中小企 业真实的财务信息和经营记录， 而中小商业银行因 为与当地企业关系密切

4、， 本土从业人员的比重也较 高， 对当地文化及经济发展也更为了解， 使其能较快速有效的了解客户的信用及经营状况， 降低了中 小企业信息收集及业务监督的成本， 使其在与大银 行在中小企业客户的竞争中处于优势地位。中小商 业银行可以依据其决策层次更少、业务设计与操作 灵活等特点， 为中小企业提供低成本、个性化的 服务。 利率市场化将为中小商业银行开拓中小企业市 场提供条件， 使其可以依据客户风险水平灵活调整 利率， 提高贷款定价的权利， 扩宽客户群范围。同 时中小商业银行可以根据客户贷款利率水平的差异 完善对客户的资信评级， 增强与中小企业的进一步 合作， 为中小商业银行营销策略的开展提供建议，

5、提升其竞争力。3. 推动金融产品朝多元化发展随着利率市场化改革的推进， 银行的存贷利差 逐渐收窄， 银行的利息收入减少， 使得商业银行难 以依赖存贷款实现预期的利润目标， 倒逼银行推进 金融产品创新 3 。在利率市场化前， 受利率管制的影响， 金融产品的创新和产品 的多元化发展受到了 较大的限制， 利率市场化为金融产品的创新和多元 化提供了条件。一方面， 利率市场化后， 期权、期 货、利率互换及远期合约等金融衍生产品的效果将 会更为突出， 从而也使得其在商业银行经营管理中 的地位不断上升; 另一方面， 利率市场化后， 利率 波动浮动加大， 增大了市场利率预测的难度， 想通 过预测利率水平的变动

6、获得收益所需花费的成本增 加， 不适用于小企业及个人投资者， 中小商业银行 以其专业团队及经营灵活等优势， 可以为个人投资 推动了银行业务表外化发展， 使得银行的金融产品 多元化。 ( 二) 利率市场化对中小商业银行的挑战1. 表内业务受到冲击从商业银行业务的性质来看， 可以将其分成表 内业务和表外业务两大类。在传统经营模式下， 表 内业务是商业银行的主营业务， 包括银行的各项资产和负债; 表外业务则是近 20 年才发展起来的， 发展速度较快， 但在商业银行业务总量中占比仍较低。 利率市场化后存贷利差将缩小， 而受我国经济体制 影响， 存贷利差是我国商业银行的主要盈利模式，利息收入在银行总收入

7、中占比很高。从上市的 16 家银行来看， 2014 年 1 季度净利息收入占比在 70% 以下的银行只有中国银行、招商银行和民生银行， 宁波银行净利息收入占比最大， 比例接近 90% ， 其他银行则处于二者之间。相对而言， 大型商业银行的 净利息占比比大部分中小商业银行都低， 中小商业 银行受利率市场化的冲击也将更大。但不论是大型 商业银行还是中小型商业银行与发达国家商业银行50% 左右的净利息收入比例来看， 我国的商业银行利息收入比例总体偏高。非利息收入占比的偏低成 为了中小商业银行适应利率市场化的障碍， 一旦存 贷利差缩小， 表内业务的发展将会受到严重影响， 中小商业银行的利润空间也会随之

8、将缩小， 不利于 中小商业银行进一步的发展。2. 银行间竞争加剧大型商业银行起步较早， 建立起了相对稳定的 客户群， 有遍布全国各地的营业网点和服务网络及 丰富的社会资源， 业务范围广泛， 市场占有率高。 从我国银行体系信贷资产结构来看， 五大国有商业银行的存款贷款占比接近 50% ， 剩下的信贷市场则分属于 200 多家中小商业银行及外资银行， 可见中小商业银行市场竞争的激烈。与此同时， 国有商业 银行以其雄厚的市场基础长期占据了垄断地位， 使 得中小商业银行难以与其开展公平竞争， 增大了中 小商业银行生存的难度。加上中小商业银行信誉相 对大银行低， 为了尽可能的扩大存贷市场份额， 中 小商

9、业银行只能运用定价战略， 银行间传统的非价 格竞争也将演变为价格竞争， 通过提供尽可能高的 存款利率及尽可能低的贷款利率来争夺市场份额， 银行间的竞争也将愈演愈烈， 对依赖存贷利差收入 的中小商业银行形成了较大的威胁。 再者， 在大型商业银行长期市场垄断的影响下， 中小商业银行在经营中大都采取随行就市的战略， 对国有商业银行的经营战略形成依赖， 没有清晰的 定位， 也较少对产品进行创新， 缺乏自身特色。加 上抗风险能力的制约， 中小商业银行往往容易放弃 自身在中小企业贷款方面的优势， 转而投向优质的 大企业客户， 加剧了与大型商业银行的竞争， 趋同 的业务也会使其后续增长缺乏动力。尽管近些年各

10、中小商业银行开始将客户群定位于中小企业， 但各 中小银行间也只是相互模仿， 针对中小企业的各项 服务大同小异， 缺乏创新。利率市场化后， 银行间 市场的争夺将会更为激烈， 清晰的市场定位对中小 商业银行至关重要。3. 人才团队建设的难度加大从利率市场化完成国家的结果来看， 利率市场 化对融资结构产生直接影响。利率市场化、金融机 构业务交叉化后， 银行在传统业务方面， 在资金融 通的功能上， 银行与证券市场、以及其他非金融机 构的竞争将加剧 4 。以日本为例， 利率市场化前日本间接融资占比高达 70% ， 利率市场化后间接融资占比下降， 直接融资占比上升， 到 2014 年日本非金融企业部门间接

11、融资比例下降为 39% 。可见， 利率市场化后资金流向证券市场， 限制了商业银行规模 扩张的同时促进了证券业的进一步发展， 使得商业 银行所面临的生存环境更为困难， 由此也将会引发 人才由银行业转向证券业。而在银行系统中， 中小 商业银行的人才流动将会更大， 这加剧了中小商业 银行人才团队建设的难度。没有人才团队这一发展 要素作为保障会降低中小商业银行整体的竞争力， 阻碍中小商业银行的发展壮大。4. 银行规模的扩张受到制约中小商业银行通常受国家扶持政策少， 加上发展时间比国有商业银行短， 资本实力相对较弱， 资本充足率较低。2013 年， 国有商业银行的核心资本充足率均在 10% 以上， 而已

12、上市的中小商业银行的核心资本充足率则在 9% 左右， 比例最低的华夏银行比最高的建设银行低了 2. 67 个百分点， 可见中小商业银行在资金实力方面与大型商业银行存在一定 的差距。同时， 受资金实力的影响， 中小商业银行 在进行外部筹资时难度也会更高， 中小商业银行的 筹资只能依赖于内源融资， 留存利润成为中小商业 银行补充资本的主要形式。 存贷利差的缩小减少了中小商业银行利润的来源，内源融资的规模受到一定的限制， 制约了中小商业 银行规模的进一步扩大， 削弱了中小商业银行的竞 争力。 三、中小商业银行应对利率市场化的措施 ( 一) 加快业务转型， 增加盈利点 利率市场化的推进会缩小银行存贷利

13、差， 这对 以存贷利差收入为主营业务收入的中小银行而言是 极为不利的。要避免存贷利差的缩小给商业银行的 经营带来挑战， 就需改变依赖存贷利差为主营业务 收入的模式， 努力开拓新的盈利点， 不断拓展客户 群， 并大力发展中间业务。 首先， 利率市场化的冲击下， 银行间客户资源 的争夺将会更为激烈， 相对大银行， 在大客户的争 夺中中小商业银行处于明显劣势。因此商业银行就 需积极拓展有发展前景的中小客户， 将发展重点向 零售业务倾斜。同时， 随着我国经济的发展， 年轻 人消费观念的转变， 个人消费信贷在整个信贷市场 上所占的比例会越来越高， 中小商业银行应抓住这 一发展趋势， 积极拓展个人消费信贷

14、市场， 既能避 免信贷资金的过度集中， 实现风险的分散， 又能提 高市场占有率。 再者， 由于中间业务收入属于商业银行的非利 息收入， 不受利率波动的影响， 因此要尽可能的避 免利率市场化的影响， 可以大力发展中间业务 3 。 如咨询顾问类、保管类及代理类等中间业务一般不 需要动用银行自身资金， 大力发展这些中间业务这 一方面减少了银行对资金的依赖， 另一方面可以为 银行培养新的盈利点， 改变银行单一的盈利模式。 特别是在混业经营的趋势下， 银行的业务范围都会 扩宽， 证券承销、基金承销等中间业务银行也将有 权限参与， 因此， 商业银行应有这种意识， 积极发 展各项中间业务， 既是适应利率市场

15、化的需要也是 取得长远发展的必然要求。 ( 二) 发挥成本优势， 做出地方特色 中小商业银行在资金来源、竞争力以及盈利方 面存在劣势， 但其也有自身的成本优势， 如信息成 本、决策成本及监督成本等。利率市场化后银行间 的竞争将会更加剧烈， 中小商业银行要在竞争者求 得生存就需充分发挥自身的优势， 与当地企业建立 紧密的合作关系， 加大对当地小微企业、三农的服 务和支持 5 ， 打地方亲情牌， 既能促进当地经济发 展， 得到当地政府的认可， 又能提升当地人民对银 行的好感度， 建立良好的群众基础。在与当地企业 密切合作的同时， 中小商业银行也要结合当地经济发展的特点， 发展自己的优势业务。比如在

16、广州地 区， 广发银行和招商银行的信用卡业务发展的非常 好， 这与广州当地发达的消费市场是分不开的; 而 广州农商银行定位于服务城郊客户， 积极拓展小微 信贷业务， 取得了较快的发展。可见， 各中小商业 银行要结合自身网点所在地区的经济发展特点发展 相对应的业务， 做出自身的特色业务， 再以点及面， 带动其他各项业务的发展。 ( 三) 加快人才团队的建设， 提高经营管理水平 利率市场化改革完成后， 资金会由银行市场流 向证券市场， 由此也会引发人才的流动， 而利率波 动浮动的扩大又会增加银行产品定价的难度， 对精 英团队的建设需求将会更为旺盛。在这一改革过程 中， 中小商业银行受到的人才流动冲击将会更大， 中小商业银行要在利率市场化变革中求得发展就需 加快人才团队的建设， 提高自身经营管理水平。首 先， 通过建立有效的人才绩效考核机构， 为员工提 供提升业务素养的培训， 关注员工的职业发展， 注重银行团队文化的建设， 形成良 好的工作氛围， 留 住精英人才。对柜员、大堂经理等职位则可以采用 服务外包形式， 用派遣等合约方式， 从而将人才培 养的重点放在产品的定价及风