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1、李嘉诚 业务多元化和业务全球化战略目录1业务多元化2业务全球化3经济危机中战略长实:现金为王（七大策略）和黄：逆市扩张（五大策略）寻找最佳交易机会广泛试水，控制风险高沽低买，增减有道长江集团长江实业和记黄埔长江基建香港电灯TOM.COM长江生命科技物业发展货柜码头零售与制造电讯与 电子商务控股物业发展 与投资地产代理楼宇管理控股运输能源基建材料基建工程发电及 电力供应互联网信息户外媒体印刷内容供应电子商贸生物科技产品 的 研发 商品化 市场销售长江集团各成员核心业务收购或从事低相关业务巩固和发展核心业务分散业务性风险 分散地域性风险各种回报期长度的业务实现回报期的风险分散确保每段时间都有足够资
2、金 回流以资助长回报期业务收购或从事 稳定回报的业务将盈利波动幅度降低， 从而达到平滑盈利的效果稳定回报项目可以提供 稳定现金流，降低困境时出现 财务或资金困难的机会多元化业务组合长江基建 T 长江生命科技 和黄123多元度3地域广度0132120核心业务大中华亚洲全球核心业务 直接相关核心业务 间接相关其他业务香港根据收购的业务行业性质和其经营业务的地理位范围，可以看出长江集团经营区域的 广度、多元度香港电灯永高公司1986年收购 经营地理范围仅在香港 业务基本上与集团核心 业务毫无关系1978年收购 主要业务为酒店和 地产投资这和长江 集团的核心业务不 完全一样，但有直 接关系 业务遍布亚
3、洲n地产的不利因素将不会对港口业务有太大影响n在集团业务不景气时，港口业务仍然可以贡献盈利保证集团业务发展不会出现危机地产投资和黄港口业务n经济景气时固然盈利理想，经济不景气时，集团将遭受沉重的打击，甚至财务危机n如果只聚焦于地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响政府规划和卖地政策多元化的 对冲作用业务多元化：地产投资与港口业务可以起到对冲作用业务多元化：保证集团整体平稳向上增长n 各业务表现波动幅度很大，有50% - 200%不等n 整体表现的波动幅度不大，只有5%-20%，而且平稳向 上例如： 在物业发展几年间都为负增长，基建项 目和电讯业务带来及时增长保证集团整 体能继续增长业务
4、多元化：收购或从事不同回报期的业务以降低风险不同业务有不同回报期，对当前经济状况敏感度也不同回报期-波动盈利-经济好时获利好处-零售-酒店长短例如-平稳-资金回流会比较慢-收入稳定-基建-电力-随着当前经济 状况而波动风险-因为资本投资巨大，容易出现资金周转不灵的风险平稳盈利：电力 平稳盈利部门变动不大 ，看似没有什么吸引力 ，但是，在逆境时，却 使得整体盈利避免出现 大倒退以至于亏损。波动盈利：电讯 波动部门具有获巨利的 潜力 年报好看 给股东安心 破产的风险大减 有平稳盈利的业务会使财务报告和财 务比率较有吸引力，有助于借贷和集资业务组合的效果业务多元化目录1业务多元化2业务全球化3经济危
5、机中战略长实:现金为王（七大策略）和黄：逆市扩张（五大策略）寻找最佳交易机会广泛试水，控制风险高沽低买，增减有道业务全球化：业务范围与地区从20世纪80年代开始，整个长和系便开始进军海外市场 能源 地产 电讯 零售 货柜码头等海外业务范围香港为基地延伸到中国内地、北美、欧 洲及亚太其他地区投资地区业务全球化的基本原理与目的n顺应业务规模 扩张需要n分散投资风险n利用地域上的差异来增加其投资的灵活性并 降低所承受的风险，以确保整体回报始终令人 满意n不同市场受经济影响会不同n不同市场的行业竞争程度不同n不同市场的市场发展阶段有先有后基本原理目的起家1991年收购英国最 繁忙的港口菲力斯 杜港全球
6、化拓 展的第一步扩展业务拓展到中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲15个国家和地区目前“和黄”经营着全球 30个港口，共169 个泊位到2001年底已共处 理了2700万个标准 货柜20世纪90年代初开始，此项业务开始向海外不断扩展例1：货柜码头业务国际化例1：货柜码头业务n 港口分布在不同地区，因此无论面临什么样的经济大环境，各港口受影 响程度不同n 在不同时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、 盈利增长缓慢或负增长的地区，使得整体盈利始终保持正增长 例如：2001年欧美经济放缓及当地货柜码头行业的竞争程度越发激烈导致“和 黄”在香港和英国港口进出口货物数量均下降，但中
7、国内地经济发展势 头良好使得深圳盐田港吞吐量始终大于20%的增长率，从而令整个集团 港口业务并未因香港和英国方面的不景气而大幅下滑。主要原理互补效应例2：电讯业务 香港 东南亚 中东 澳洲 欧洲 美洲地区服务范围集团拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位 移动电话 传呼服务 集群通讯服务 固网服务 互联网服务 光纤宽频网络 电台广播服务等例2：电讯业务 原理一：不同市场能够延长盈利期限而如果经营的国家和地区多元化，且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也 有较大区别，则公司便可利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品 这就意味着在较先进市场上已被淘汰的技术，可能在较落后市场
8、上仍有继续发 展的潜力拥有多个不同市场能使得公司将一项专利技术不同时期在不同市场 推广，从而尽量延长其盈利期限例：“和黄”移动电话业务 当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经趋缓时，在 印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务， 以满足当地日益增长的用户需求由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买得到的科技可能很 快被淘汰如果公司业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带 来的盈利也期限也非常有限例2：电讯业务 实行业务全球化策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所 承受的整体风险有所降低 公司可以利用某一两
9、个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其 他市场的全面推广做好准备即使试验结果不尽如人意，损失也仅局限于某一两个市场，不会影响大局 ，公司也可即使吸取教训，调整下一步策略例：“和黄”3G移动电话技术“和黄”在其最新投资项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧 洲市场的经营情况来决定将来全球服务的3G经营策略 即使在欧洲，也是选择在英国第一个推出3G业务，将根据英国市场反应来决 定3G在其他欧洲国家的推出日程原理二：降低新产品、新技术、新项目风险未发展的新兴市场： 印度、澳门、加纳、阿根廷、 巴拉圭、斯里兰卡 2G技术继续带来较高盈利增长逐步走向成熟市场： 香港、以色列、澳大
10、利亚 由2G技术逐步过渡到3G技术手机技术先进的地区： 英国、瑞典、意大利、丹麦、奥地利 由2G技术逐步过渡到3G技术盈利2G成熟技术带来的盈 利可以用来支持新兴 3G技术的初期投资和 巨额亏损l不同地区间相互支持 l延长每种技术的盈利期限亏损例2：电讯业务 目录1业务多元化2业务全球化3经济危机中战略长实:现金为王（七大策略）和黄：逆市扩张（五大策略）寻找最佳交易机会广泛试水，控制风险高沽低买，增减有道席卷全球的金融海啸使中国富豪们的腰包大大缩水A股和港股持续 大幅下挫u杨惠妍、朱孟依等国内财富“新贵”的损失合计超过1万亿元u素来经营稳健的中 信泰富“中招”累股证，导致荣智健的持股市 值在两
11、个交易日内就损失了66%u绰号“亚洲股神”的“四叔”李兆基曾预测2008年秋季恒指将达 33000 点，而他旗下恒基地产的股价数月内跌去了3/4李嘉诚往往在金融危机或者经济衰退中体现出高人一筹的“创富力”在1996年的福布斯全球富豪排行榜中，李嘉 诚以106亿美元名列 香港富豪第三位，位居李兆基家族和郭炳湘兄弟之后； 而在1997年亚洲金融危机爆发后，李嘉诚的财富反而在1999年大 幅增长，并首次坐上香港第一富豪的交椅。在2007年3月的全球富豪排行榜中，李嘉诚以230亿美元的财富位 列香港地区第一，比第二名李兆基的170亿美元多 出50亿美元； 在美国次贷危机爆发之后的2008年3月，李嘉诚
12、的财富达到265亿 美元，比李兆基190亿美元的财富增速更快； 而在金融海啸席卷全球后，“和黄系”的股价跌幅远小于李兆基的“ 恒基系”，双方的财富差距还在进一步扩大。图：李嘉诚财富增长曲线李嘉诚往往在金融危机或者经济衰退中体现出高人一筹的“创富力”n 李嘉诚究竟有何应对金融危机的“秘诀”？n “长和系”能够历经风暴而持续增长，其在经济衰退中的 策略又是什么呢？李嘉诚 旗下信托基金长江实业和记黄埔长江基建 01038.HK香港电灯 00006.HKTOM.COM 02383.HK长江生命科技 00775.HK赫斯基能源和记港陆 00715.HK和记电讯国际 02332.HK和记电讯澳洲Partn
13、er电讯40.24%49.9%84.6%38.9%两大旗舰各有分工:从集团架构来看，长实是整个“长 和系”最上层的公司。44.3%14.6%59.3%71.5%52.03%34.6%29.35%多伦多 证券交易所澳大利亚 证券交易所纳斯达克特拉维夫 证券交易所按2008年10月 31日的市值计 算，长江集团 旗下在香港上 市的公司的联 合市值为5420 亿港元。集团架构是李嘉诚在1997年亚洲金融风暴前夕搭建起来的：降低盈利波动幅度从 而平滑盈利的效果。长实与和黄的危机应对策略有很大不同，而正是二者的策略互为补充，才使整个“ 长和系”历经危机而不断壮大。此前的架构 是长实直接持有和黄45.4%
14、股份和长江基建70.7%股份，而和 黄持有港灯34.6%股份。 由于长实主要从事地产开发，长江基建从事基础建设， 二者在业务类型和业务 地域上相关性较高，因而长实的综合盈利波动较大。新架构中长江基建控股港灯，不仅二者业务性质相关较低，而且港灯可以 为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大 的问题。 长实不直接持有长江基建之后，盈利波动性降低，而且和黄的回报稳定，对长 实业绩曲线起到了一个明显的平滑效果。 集团架构变动新架构下，李嘉诚应对金融危机和经济衰退的策略可以主要围绕长实展开由于和黄贡献了长实约2/3的利润，其在危机中的应对策略也同样重要1997年“长和系”重组
15、后构架目录1业务多元化2业务全球化3经济危机中战略长实:现金为王（七大策略）和黄：逆市扩张（五大策略）寻找最佳交易机会广泛试水，控制风险高沽低买，增减有道长实:现金为王n 长江实业是李嘉诚全部基业的起点。“长江”二字取自荀子 劝学篇中“不积小流，无以成江海”，也体现了长实的 经营策略。n 作为香港规模最大的地产发展商之一，除了投资以外，长 实长期以来最主要的业务就是在香港开发一系列的住宅及 工商物业。经过几十年的发展，目前，香港每7个私人住 宅中，就有一个是长实开发的。n 1997年亚洲金融危机以后，长实的地产开发重点从香港转 向内地，并积极 投资和营运新的领域，包括互联网和生 命科技等。不过
16、，这些投资的比重较小，长实通常还是被 看成是一家地产公司。长实现金为王的七大策略策略一：维持流动资产大于全部负债，防止地产业务风险扩散策略二：借股市高位再融资策略三：率先降价销售策略四：增持出租物业，低谷竞标拿地策略五：高潮期合作开发，低潮期独立开发策略六：借利空以个人资产换股策略七：内部互助，现金上移策略一：维持流动资产大于全部负债，防止地产业务风险扩散l长期以来，长实的对外长期投资等非 流动资产占到总资 产的3/4以上，在1997年亚洲金融风暴之前，非流动资产的 比例更高达85%以上。l虽然资产庞大，但李嘉诚一直奉行“高现金、低负债” 的 财务政策，资产负债率仅保持在12%左右。l李嘉诚曾对媒体表示：“在开拓业务方面，保持现金储备 多于负债，要求收入与支出平衡，甚至要有盈利，我想求 的是稳健与进取中取得平衡。”1994年4月到1995年 第三季，在 推出一系列压抑楼价 措施以及美国连续7次 调高息率等因素的影 响下，香港楼市曾一 度进入调整期，住宅
