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1、德国宝马的日本式企业文化在大众和欧宝陷入危机之时，宝马却表现不错。德国世界报的文章说，是得益于近乎亚洲式的企 业文化，这家巴伐利亚企业才得以进行长远规划并迅速采取行动。文章说，“宝马是德国企业中最日本化的”, 除了纪律和远见之外，还有近乎亚洲式的谦逊。德国工业界的模范经理人像戴姆勒的领航人于尔根在这家巴伐利亚汽车制造厂，外向张扬是禁忌。前宝马董事、现林德公司总裁赖茨勒可以确认这一点 。在慕尼黑人们都说，如果这个与电视主持人尼娜这一文化是从独断专行的董事会主席金海姆以来30 年发展的结果。这位当时的宝马总裁使这一成立 于1916 年的企业成为德国15大企业之一，并奠定了今天宝马作为全球高档运动型
2、汽车权威的基础。杜登赫费尔说，“宝马是德国企业中最日本化的”。除了纪律和远见之外，近乎亚洲式的谦逊是在管 理层中获得成功的先决条件。然而宝马的高级经理总显得像是站在幕后、但仍使长期战略得以运行， 这也是占有宝马约47 %股份的匡特家族的功劳。“没有该家族的稳定作用，董事会也不会得到这样的 发展”，杜登赫费尔认为。此外，在宝马自负责任的程度很高。与必须经过多次提建议、多次改动才能做出决定的美国汽车康采 恩不同，宝马的员工总是带着具有决定性的建议出现。领导人员只需表示赞同与否就可以了。在宝马 工作多年的员工们说，“在这种非官僚、果断的文化下成长起来的人，很难接受具有相反风格的企业 。宝马的高级管理
3、人员在类型上相似，或许也要归因于其经历的职业生涯本身。很多人曾担任过企业 内不同领域的一系列负责人职位。例如，人事董事鲍曼在加入董事会之前就曾担任过南非工厂的技术 主任、雷根斯堡厂长和“大中型生产系列”的项目负责人。宝马总裁潘克在2 0 0 2 年成为董事会主席前也曾任美国生产负责人，之后担任人事董事，最后是财务董 事。因为在慕尼黑有这样一条管理规则：“领导人员必须更换。”这同时获得了多种积极效果。董事 通常不仅仅要跨专业思考, 通过这种轮岗，他们在企业中拥有了一个联系紧密的非正式网络。另外一个对成功的保障是：每个人都是可以被替代的。每个高层职位都有一个可以立即继任的替代者 。同时还有两个经理人作为储备。如果有人跳槽到竞争对手那里，也不会出现严重的漏洞。
