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1、- 1 - 某公司绩效考核大全某公司绩效考核大全 生产与运营部门绩效评价样表评价因素评价标准计划的完成情况A BC D品质管理是否完善A BC D事故报告是否迅速A BC D安全的控制程度A BC D材料管理是否科学有序A BC D是否遵守生产方针A BC D用人是否合理A BC D安全培训是否有效A BC D运用创新的力度如何A BC D人数分配是否合理A BC D评价等级: A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充:1.2.3.评价人签字: 时间:责任副总签字: 时间:总经理签字:- 2 - 绩效评价时 1 间表级 别评价周期奖金发放时间经理级员工季度评价年度专业技术人员季度评
2、价季度销售代表月度评价月度普通员工季度评价季度操作工月度评价月度*注:评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。评价在次年的 1 月 31 日前结束。在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。- 3 - 绩效评价指标与权重表级 别基本职责评价关键业绩指标评价工作目标评价日常工作评价操作工100%无无无普通员工80%无20%无项目类员工20%50%30%无销售类员工无30%50%20%经理级员工无60%20%20%*注：每年年
3、初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。- 4 - 不同层级、不同职别员工的评价方法表层级、职位类别评价方法评价内容评价周期经营层述职评价基于战略目标实施的关键业绩指标评价一年中基层管理者述职或评价表基于关键指标落实的工作目标完成评价月度、季度评价年度总评价业务人员评价表基于工作计划完成情况的工作职责评价月度或季度评价年度总评价操作类员工基于操作流程或绩效标 准的行为评价评价表月度- 5 - 绩效评价的项目构成表绩效评价项目名称适用范围使用的评价表格部门绩效评价各部门部门绩效目标与评价表自我评价所有员工个人绩效目标与评价表直接主管评
4、价所有员工个人绩效目标与评价表隔级主管评价评价分数为 5 分的员工个人绩效目标与评价表同事评价所有员工同事评价表下属评价所有管理人员下属评价表企业外部客户评价业务人员客户满意度调查表企业内部客户评价业务支持部门相关部门满意度调查表- 6 - 绩效评价参与各方的责任表参与方责 任人力资源部绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。各级经理负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属
5、的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。所有员工（包括经理）认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。- 7 - 绩效评价分数的比例分配表为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情况。部门内员工绩效分数比例部门绩效评价分数 5 分4.5 分与 4 分3.5 分及以下5 分15%40%不限5 分15%40%不限4.5 分10%35%不限4
6、分8%30%不限3.5 分5%30%不限3 分3%25%不限2.5 分/2 分0%20%不限1.5 分/1 分0%15%不限业务部门的部门绩效评价分数由部门绩效目标评价表所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评价分数由部门绩效目标评价表所得分数和相关部门满意度调查表构成，其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为上限） 。- 8 - 各项绩效评价分数所占的权重表对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。具体
7、如下表所示：各项评价分数所占权重部门或职位类型 自我评价与上级评价下属评价同事评价客户评价管理人员70%30%/销售部70%/20%10%客户服务部50%/20%30%非管理人员市场部、技 术部、人力 资源部、财 务部、行政 部、MIS 部80%/20%/- 9 - 绩效评价等级表等 级说 明5优 秀A.远超过工作要求；B.超等的绩效；C.有可能提升到上一级别。4良 好A.超过职位要求；B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。3可 接 受A.具有工作所需的能力；B.能够完成交付工作；C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。2需 改 进A.勉强完成交付的工作；B.偶尔表现出来的长处不能弥补频
8、繁的不足。1不可接受A.不能完成交付的工作；B.需要监督其工作；C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。工作回顾主要强项：有待改善方面：- 10 - 中高层管理者述职报告姓 名部 门职 位本部门经营策略重点关键绩效指标及衡量标准实际完成情况完成方式或未完成原因计 划 完 成 情 况计划调整项目本期计划改进基于事实和数据的完成情况部门目标管理与促进企业决策文化与团队建设流程管理与部门协作管 理 改 进员工辅导与培养绩效 改进绩效改善情况自述自评杰出良好满意合格有待改进被评价者签名：日期以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价杰出良好满意合格有待改进评价
9、小组评价评价小组组长签名日期- 11 - 企业员工绩效反馈面谈记录表单位名称：面谈时期：年月日姓名：部门：职位：任职起算时间评价区间： 年 月 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人：面谈人：审核人：*注：此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。-
10、12 - 员工发展规划表姓名： 部门： 岗位： 直接上级： 日期： 需发展的技能行动计划负责人时间表备 注其他发展行动（联系目标和技能评价）长期发展和职业期望长期发展的技能员工签字：直接主管：（员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。 ）- 13 - 一般管理人员年度绩效评价标准评价目标评价标准得 分责任心消极被动不负责 任。有时责任心强， 但多数情况下缺 乏责任心。有一定的责任心 并敢于对自己的 工作负责，知错 就改。责任心强，能清 楚地知道自己的 责任，并勇于负 责。对任何事情都有 强烈的责任心且 积极付诸行动。得 分分值 5012-345积极性无论怎样督促也 不上进，工作
11、挑 挑拣拣，避难就 易。遇问题和困难就 垂头丧气，不出 成果。不知疲倦，不断 进取。求知欲强，并把 知识用于实践， 弥补自己工作中 的短处，永不满 足，努力提高自 己素质。勇于挑战，不畏 困难；为实现目 标竭尽全力。得 分分值 512345原则性原则性差，是非 不分，常常拿原 则做交易。原则性较差，有 时为了情面放弃 原则。一般情况下，能 坚持原则，但不 能硬碰。原则性较强，是 非分明，能开展 批评与自我批评。原则性强，敢于 硬碰，能够同违 法乱纪的现象作 不懈的斗争。得 分分值 5012-345协调性不推不动，但求 自己方便合适。只考虑本职工作， 对其他事情不闻 不问。理解领导意图， 主动为
12、领导分担 责任，乐于助人。充分理解群体目 标，乐意为群体 目标的实现做贡 献。不惜牺牲自我， 通力合作。得 分分值 512345纪律性组织纪律性差， 有违法乱纪行为。组织纪律性较差， 规章制度执行不 严，偶有违纪现 象。有一定组织纪律 性，能遵守党纪 国法和各项规章 制度。组织纪律性较强， 自觉遵守党纪国 法和各项规章制 度。组织纪律性强， 带头遵守党纪国 法和各项规章制 度，并督促他人 遵守。得 分工 作 态 度 20 分分值 5012-345- 14 - 续表专业知识缺乏本职专业 理论知识。对本职专业理论 知识只粗浅了解。一般性掌握本职 专业知识。掌握本专业理论 知识，具有一定 深度。系统
13、全面掌握本 职专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业的行家。得 分分值 512345本职业务 能力本职业务能力 差，难以胜任 本部门日常工 作。本职业务能力较 差，在具体指导 下能处理日常工 作。本职业务能力一 般，能独立处理 本部门日常工作。本职业务能力强， 能独立处理较复 杂的业务工作， 是业务骨干。本职业务能力强， 能妥善解决本部 门关键复杂的业 务问题，事业上 的带头人或尖子。得 分分值 51245创新能力很少有创新， 消极，不愿打 破现状。少创新，多半墨 守陈规。有创新，能改进 自己的工作。年 度创新 2 项。富有创新，多智 谋，态度积极。 年度创新 3 项。实施改进自己， 推动创新工作， 年度创新 4 项。得 分分值 5012-345决断能力无魄力，优柔 寡断，缺乏主 见。魄力小，遇事迟 疑，不能当机立 断。有一定魄力，能 对一般问题作出 决断，偶尔有失 误。魄力较大，能在 较复杂的情况下 作出正确的决断。魄力大，有战略 眼光，能把握时 机，作出高明的 决断。得 分分值 512345沟通能力谈话说服力差， 态度生硬，缺 乏谈话技巧， 难以被人接受。谈话说服力较差， 不善于疏导，有 时不易被别人接 受。谈话说服力一般， 有一定疏导技巧， 尚能被别人接受。谈话说服力较强，
