《华为的最佳实践-任职资格体系与核心员工能力管理(范金)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为的最佳实践-任职资格体系与核心员工能力管理(范金)（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1华为华为的最佳的最佳实实践践任任职资职资格体系与核心格体系与核心员员工能力管理工能力管理【学员对象学员对象】：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念先进理念+工具方法工具方法+成功实践案例成功实践案例” 。学习成果：学习成果：理念先行：理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵方法跟进：方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法学以致用：学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人
2、才管理典型应用解决方案经验分享：经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训课程特色课程特色：本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向” ，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。课程主题：课程主题： 任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题任职资格体系究竟可
3、以解决企业的哪些关键问题 战略导向的任职资格体系：战略地图战略导向的任职资格体系：战略地图业务地图业务地图能力地图能力地图 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养培养/激励）激励） 企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地 案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践课程大纲：课程大纲：一、走出企业人才管理的困境一、走出企业人才管理的困境1、华为为什么在 1998 年开始推行任职资格体系？2、某国企为什么给研发技术中
4、心人员建立任职资格体系？3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？5、任职资格体系带给中国企业最大的价值改变了员工能力评价的理念和方法！二、任职资格体系设计要点二、任职资格体系设计要点一）能力模型的介绍一）能力模型的介绍1、岗位包括的不同能力组合“领导 VS 管理”的二维矩阵22、什么是全员通用能力3、什么是专业技能/技术能力4、什么是领导能力二）双重晋升路线设计二）双重晋升路线设计1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点举例：五级双通道2、构建战略、业务导向的任职资格体系案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比3、管理通道的设计方法案
5、例：M 企业的管理通道4、专业技术通道的设计方法案例：J 企业的产品开发通道、销售通道演练：双重晋升路线设计演练三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）1、从哪些维度去评价员工的专业等级？专业等级评估标准的构成案例：某企业管理类、研发类专业技能要项演练：专业等级评价标准要项提炼2、如何区分员工专业技能的高低？为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？案例：专业技能分级标准设计3、专业技能分级评价标准设计技巧演练：专业技能分级评价标准设计4、专业技能权重匹配方案设计经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题四）等级评估技巧及操作流程四）等级评估技巧
6、及操作流程1、常用专业等级评估方法及优缺点对比案例：A 企业中高层管理者的评估方案介绍2、专业等级评估流程设计3、员工如何准备评估材料？4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理5、评委的选拔、培养与管理案例：某企业任职资格认证评委的管理方案36、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价三、任职资格体系的典型应用三、任职资格体系的典型应用一）任职资格与薪酬激励一）任职资格与薪酬激励1、任职资格体系在薪酬激励中的作用案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地2、任职资格与薪酬激励“职能”薪酬体系设计与优化3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍二）构建培训体系与学
7、习地图二）构建培训体系与学习地图1、中国企业培训困境无源之水、跟风案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一2、将培训与职业发展结合“分类别、分层级”的培训课程体系设计3、从必备知识到培训课程清单培训课程体系设计技巧案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比4、多样化的培养措施案例：某集团公司财务经理的培养三）人才梯队建设三）人才梯队建设1、传统人才梯队建设的问题案例：王石为什么不培养接班人？2、高潜质人才的评估3、人才梯队资源池建设案例：H 公司如何培养 PDT 经理、市场代表案例：某大型集团公司财务经理资源池建设四）核心管理人才的培养四）核心管理人才的培养1、从专业技
8、术走向管理专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者2、从管理者走向领导者中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境1、任职资格体系推行实施所需要的软环境经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践经验分享：某企业半途而废的任职资格项目2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序4经验分享：某企业任职资格应用体系建设范金（范金（JasonJason FanFan）5 年华为工作经历，现任深圳市生命力教育发展有限公司人才管理首席专家深圳市生命力教育发展有限公司人才管理首席专家，专注
9、于组专注于组织变革与人力资源管理咨询，织变革与人力资源管理咨询， 任职资格与员工能力管理任职资格与员工能力管理第一作者第一作者。曾主持 60 多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括 TCL 集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL 集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。
