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1、 人力资源专家华恒智信 如何实现员工自我激励如何实现员工自我激励 【行业类型】汽车销售 【问题类型】员工激励 【案例背景】 我是一名汽车销售经理。现在供职于某一国际知名品牌汽车河南地区的一个4S 店里。我的直接上司张总是一个南方人，却长的高大健硕，一副北方大汉的外观，所以在我们这个以北方人居多的4S 店里，大家都非常形象地形容张总是典型的“南人北相” 。而他也非常乐意接受，因为这个说法从某种程度上好像是夸奖他具有北方人的厚道和人情味，而淡化了他作为南方人非常直白的商业性。 【成功经验】 张总为人豪迈而又严谨， 有着南方人特有的市场化思维方式和细致入微的观察视角， 对国内轿车零售市场非常熟悉，擅
2、长销售并且精于管理，凡事遵循公开、公平、公正的原则。尤其是张总开创性提出的“没有指标，只有目标”的内部员工销售管理理念在整个公司都堪称经典。 团结团结： 张总起初提出这个“没有指标，只有目标”的观点，当时只是在给我们布置销售任务的时候经常提及，并没有在一开始就直接上升到“三个代表”的高度。这个观点的意思是指很多普通的销售管理人员为了应付公司上面压过来的销售任务，经常盲目地给部下销售指标，如果当月没有完成，下个月的任务自然就会更紧张，于是就再行加压，久而久之，指标就成了“火箭”和“卫星” ，不见怎么去完成，却只见一个劲地上涨。而现在我们不提指标这个概念，而让每个销售人员自行提出奋斗目标。这时候对
3、销售执行人员而言，自己提出的目标自己当然要好好完成，并且自己提出的目标也往往更加切合销售实际。就这样，大家很明显更容易接受了。 慢慢地时间久了， 大家越来越感觉到张总提出的这个理念更具人性化， 更加体现了 “站在员工的角度想问题” 。但作为一名销售经理而言， 这种看似没有指标、 没有压力的工作目标要求却并没有让我们感到轻松。 在我们看来，目标比指标更难以确定也更难以完成，没有数字化的指标，我们的目标却随着销量的攀升越来越高，压力也就越来越大。最关键的是，无论自己的压力有多大，却总是无话可说，因为这是自己提出的啊. 我们知道，紧箍咒通常都是由“唐僧”在关键时刻念的，恐怕天底下没有哪 个“悟空”愿
4、意自己主动去念。 但是本文案例里面的“张总”却可以让员工自念 紧箍咒。 人力资源专家华恒智信 这里可能会有人说既然自己提目标，完全可以把目标定低一点啊，这样就可以轻松很多了。只能说，这种愿望是善良的，但一旦回到现实中，你就会发现水涨船高，后浪推前浪，当大家都在“比学赶帮”的时候，如果还有谁靠故意定低目标来偷懒，就自然会被大家所淘汰。因此，这种透明化、目标化的销售管理，让公司上下争先恐后、人人自危（来自内心深处的真正危机感！ ） ，却又对张总无不钦佩和敬畏。 紧张紧张： 熟悉汽车销售的朋友大概都知道，如果是一个普通的汽车零售店，那么所有人员尽管努力冲击销售即可，其他事情则可以适当往后放。但是作为
5、一个知名品牌的4S 店，则在做好店面销售的同时，还必须要做好售后服务工作。因此，对于售后服务人员的管理和不断提升，是每个汽车4S 店人员管理的重中之重。 前些时，也就是在本店开业的一年以后，张总对公司进行了全方位的考核和整顿，整个考核整顿的过程我在这里就不细说了，但张总对售后机修工人的“公开投票、自由组合”的整顿方法，在我看来应该算是非常绝妙的得意之作。 回想一年前，公司初开业的时候，曾经招聘过一批售后服务的机修工人，当然，我们不能否认的是，任何一个企业“批量化”新招聘的员工，其层次肯定是参差不齐的，并且在短时间内也很难对大家的技术水平和综合素质作出细致而又准确的考量。于是张总就根据大家的综合
6、考核指标进行了简单的分组并选出了组长。 然而， 一年后的今天， 原来简单分组时埋下的隐患问题就出来了。 小组内部的分配不均的现象日益暴露出来。比如，某些小组长的技术水平还没有组员高、付出的工时没有组员多、干活没有组员细，但由于他是小组长，按照既定的岗位工资标准，这些小组长的工资却比组员拿的多。孟子曰： “不患寡而患不均” 。这样，小组内部和各小组之间就出现了不和谐的局面。一时间，大家各怀心事，气氛开始微妙而紧张起来。 严肃严肃： 这种紧张的情形，自然瞒不过张总的眼睛。他最初决定让员工内部自行调配解决，但过了一些时日，局势却没有明显改观。原因其实也很简单，小组长是既得利益者，级别又比组员高。那么
7、在没有上级实行“行政指令性干预”的情况下，组员自然是很难“扳动”组长的。 张总也慢慢察觉了这一弊端，看来如果不进行一点行政干预，是很难有所起色的。于是有一天，张总把大家都召集在一起，非常明确而又干脆地说： “我已经给你们了一年的时间让你们来提高技术、提高自己，并给足了机会让你们自由组合，但如果仍然无法达到一种理想的局面，并且有个别组长仍然不能胜任的话，我就只能进行行政干预了。但是请注意，这种行政干预仍然以你们自己为中心，仍然让你们自己来决定愿意和谁在一组，并且人力资源专家华恒智信 你们自己来决定谁走谁留。 ” 接下来，他用我们大家上小学时选三好学生那样的公开投票选举的方法开始让员工自由组合。于
8、是，一个戏剧化的结果慢慢浮现出来. . 伴随着张总上述的指令，各小组在完全打乱固有班子的情况下进行了彻底“革命” ，每个人都有选举权和被选举权。于是，在选举的过程中，我们看到有的组员选择了新的组员做自己的搭档，并选出了新的组长，同时，有的组长也选择了新的组员做自己的帮手。 而另一个耐人寻味的戏剧化效果就是有些平时技术水平不高而工资却很高的组长虽然很积极地选了别人做组员，但却没人选他做组长，原来是根本没人愿意跟随他！就这样，选来选去，多方斟酌，慢慢地，只见有些小组长的脑门上已经开始直冒冷汗了。 等结果完全出来后自然就是 “几家欢喜几家愁” 了， 大多数员工都找到了合适自己的位置和自己满意的搭档，
9、而有个别原来的小组长此时却成了孤家寡人。或许连他们自己最初也没有料到，平时还与大家都挺近乎的，但到了今天的关键时刻，终究是因为自己平时的技术水平和为人品质不行，让自己今天落得如此地步。究竟有谁更适合当组长，此情此景，一目了然。 活泼活泼： 如果诸位看完上述自由选举的情景和结果还认为是乏善可陈的话，那么，接下来的“善后”举动恐怕是许多人都不会想到的。张总在企业员工管理上的高与妙就在这里得到了更为充分的体现。 趁热打铁，在自由选举结果出来后，张总马上找到这些被他们自己孤立的小组长谈话。语重心长地说： “今天的结果，是大家自己自然选择的结果，我作为主管领导没有参与任何不利于公正的个人意见。但结果既然
10、已经出来了，你们也别太难过，或许这次的结果对自己也是一个很好的反思和自我鞭策的机会。这样吧，你们可以先回去思考一个月，想明白了再来找我，不过请放心，让你们回去并不是劝退，你们还是公司的一员，所以你们回家的一个月，公司会照样发基本工资给你。 ” 就这样，一场优胜劣汰的自由组合，在公开、公平、公正的前提下，在严肃紧张的过程中，在充满了人情味的结果中终于结束了。事隔一段时日了，我到现在才突然真正地理解了上小学时学校大门前书写的“团结紧张、严肃活泼”八个大字的真正意义。那时候上学是这样，现在工作了也是这样。 人力资源专家华恒智信 到此，您所看到的只是张总在工作中一丝不苟、严谨自律的作风。而他那种春雨般
11、“随风潜入夜，润物细无声”的细腻和人情味，您还得跟随我慢慢去体会。 昨天是八一建军节。细致周到的张总首先又想到了公司里那些有着特殊经历的特殊人群军转工人，因此张总就利用这个他们曾经自己的节日进行了一次真心的感情投资请公司里面的军转工人聚餐，举行了一场别开生面的庆祝活动。在这个特殊的日子里，对这些有过特殊身份的员工表示感谢。在张总看来对这些曾经对国家作出过贡献的人，无论是公司还是个人都应该尽最大能力去更深入的了解和关心他们的生活， 对他们进行的回报。 让他们感觉到自己曾经报效祖国到如今投身社会仍然是我们最可爱的人；国家不会遗忘他们，社会也不会抛弃他们，更不会让英雄流血再流泪。一位军转的老员工不无
12、动情地说： “张总，真是难得啊，在这样一个纯商业化的时代，您这样一个纯商业化的人，竟还可以想到我们。别说我们对公司没有什么意见，就是真有那么一点点的不满，现在也都云开雾散了啊。 ”就这样一个小小的温情的举动，让公司上下感动万分，并收到了意想不到的效果。张总自己也没少喝酒，也跟大家一起狂欢。这让我们又看到了张总严肃的背后活泼温情的另一面。 本案这个“张总” ，我在2006年五一假期的时候曾经在河南与他有过一面之缘。在不到两个小时的简短沟通中，我敏锐地感受到了他对汽车营销和员工管理方面独到的见解。上述案例在他身上的发生，我并不感到奇怪，因为我相信他自有一套，非常事件用非常之道，这是早晚的事情。 对
13、企业而言，员工不能干让人着急，员工能干而不干，更让人着急。这时候，作为管理者，你该怎么办？ 张总的妙招，先把“指标”换成“目标” ！一字之差。被动变主动，消极变积极。因为，指标是硬的，而目标是软的；指标是摊派的，而目标是自发的。大家因为共同的奋斗目标而空前团结，因为团结一致的奋斗而自我紧张。 对于落选的小组长给以安抚，并让其带薪反省，还欢迎其“改造”后再回来。给了当事人一个难得的反思调整和重新上岗的机会。曾经的能人和团队领袖，现在有任何消极懈怠， “人民群众”都自然不会放过，所以，便有了基层员工通过自由选举的方式集体给团队领袖“逆向”念紧箍咒，这种逆向念咒比领导直接念咒更有立竿见影的力度，所以，最终回报给当事人的，必将是自己对自己更加严厉的自我约束和提升。 要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度人力资源专家华恒智信 和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织文化。激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自行分担起激励自己的责任。优厚的薪酬等物质方面的激励只能用来留住员工， 只能在短期内提高员工的积极性和效率， 而真正的激励方法， 是管理者教会员工自我激励。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
