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1、 对对话话 时时代代精精英英对对话话李李东东生生 主持人：观众朋友，大家好！这里是中央电视台经济频道，欢迎大家收看我们的 对话 。在刚刚过去的这一年，全球的经济版图上崛起了一支中国的力量，在世界经济舞台的主角当中，我们也渐渐看到了中国企业的身影，他们执着，他们努力，他们永不言败，他们就这样站在了中国企业塑造世界品牌的最前沿。因为盼之切，他们也鼓荡起我们在这个时代难得的一份自信与豪情，因为爱之深，所以他们不得不承受我们担心和质疑的目光。今天他们当中的一员，TCL 集团的领军人物李东生先生来到了我们对话 的现场，将和我们一起来分享这段漫长而跌荡起伏的国际化苦旅。 好，现在让我们请出今天对话 的嘉宾
2、 TCL 集团董事长兼首席执行官李东生先生，有请。 你好，李先生！ 李东生：你好！ 主持人：你好！非常高兴我们又一次见面了，上一次我们的见面是在 CCTV2004 中国经济年度人物颁奖典礼的现场，刚才我们在大屏幕当中也看到了你当时的获奖感言，我相信您提出的先驱和先烈一定给大家留下了非常深刻的印象，这个时候我特别想要问您，如果我们想要成为先驱的话您觉得我们现在最缺的是什么？ 李东生：缺的东西还是比较多的，在整个国际业务的运行管理的经验，更好地了解在国外的我们的同事、我们的客户，国外的这种业务市场的状况，所以去年我肯定超过一半的时间是在做海外的业务的事情。 主持人：很多航空公司听到您这句话，都希望
3、积极争取你成为他们的金牌会员。 李东生：这个挺逗的，去年一年多，过去一年多，我的航空公司的卡，从普通会员升到银卡、金卡、钻石卡，不到一年就连跳四级。我是希望我的国际经验和能力也能够连跳四级那就好了。 主持人：来，我们用掌声祝福你。但是在这么愉快的氛围当中，我还想做一个不太愉快的假设如果说我们成了您所说的先烈的话，那你最担心失去的是什么？ 李东生：我们希望不要因为我们如果有一两次战役的失败，大家对中国企业国际化这项事业丧失信心。 主持人：您是对先驱的期望更多一些，或者说对先烈的担忧更多一些，每天您的思维的范围里面。 李东生：我是对成为先驱的这种希望更多一些，经过这半年多的运作，这个信心更增强了，
4、虽然有很大的困难，但是我相信我们一定能够跨过去，达到我们的目标。 主持人：我相信我们现场的掌声也告诉了您，成为先驱是我们大家共同的愿望、共同的祝福，那么我们就请李先生入座和我们一起对话，来，有请。 2004 年，对 TCL 来说是一个非常重要的年份，因为TCL 在这一年做了两笔大生意，一是，兼并了汤姆逊的电视业务，一个是，兼并了阿尔卡特的手机业务。这两笔大生意应该说是有很大的投入，现在大家特别关心这个大投入之后的产出究竟怎么样？ 李东生：整个企业的整合，按照我们的计划在顺利推进，在整个整合过程中，我们的欧洲和美国的销售数量没有下跌，保持一个稳定和有一个。 主持人：不断地增长。 李东生：小幅的增
5、长。这个是非常好的消息，大家非常担心的在合并过程中我们的客户会不会丢失，我们的市场份额会不会丢失，对这一个问题，我们已经有了一个比较好的答案，这个答案是非常积极和正面的。 主持人：谢谢李东生先生给我们透露的这样一个好消息，其实现在国际化应该是李东生先生最熟悉的词，所以每每提到国际化我们都可以在他的脸上看到这种胸有成竹的自信，能不能告诉大家您第一次动国际化的念头 究竟是在什么时候？ 李东生：我第一次觉得国际化非搞不可那是在1998 年东亚金融风暴之后，之前的话 我们海外的出口业务主要是以一种OEM 和ODM 加工的方式出口的，那一年的东亚金融风暴 ，许多亚洲国家的货币大幅贬值，而人民币是保持汇率
6、的稳定，它等于变相是升值，在这种情况下，我们大量的定单流失。1998 年、 1999 年，我们连续两年出口是下降的，就是受这个事件的影响，在那个时候我就痛感，如果我们自己不能掌控，前端的市场销售渠道，不能在国外的这种更多的地区推广我们的品牌，我们能够控制这些业务，我们是很难保持稳定成长的。主持人：国际化一直是李东生先生心中的梦想，那么很多的记忆都和国际化有关，我们的导演还特地找你的助手借了一个你认为非常珍贵的一个东西，这个大家远看可能还看不出它是一个雕塑，李先生，给我们讲一讲其中的故事吧？ 李东生：这个雕塑是飞利浦公司当年送给客户的纪念品，我1987 年时候到荷兰访问飞利浦公司的时候得到的，这
7、是一个做灯泡的女孩子，飞利浦它的业务是起源于它的灯泡，当时他们是（成立）一百周年的纪念它见证着一个企业从一个小作坊变成一个国际性公司的这样的历程，那次一访问的话，也是我第一次到欧洲国家访问，飞利浦作为一个国际性大公司，对我的这种影响也是非常大的。 主持人：当时是不是就心中有一种梦想？ 李东生：当然心中有一种梦想就是，以后我们是不是能够有机会成为大的公司，但是更多的是一种震撼和一种压力和动力。 主持人：您能告诉我们最让你震撼的这个差距究竟是什么吗？ 李东生：最震撼的差距是研发方面的，当年的话我们访问飞利浦的总部当时还在荷兰的埃因霍温，当时它的研发的部门就有一万多人。 主持人：我们呢？ 李东生：我
8、们恐怕当中只有一个生产技术部吧，十来个人在那里敲敲打打，就觉得这个差距是非常大的，简直感觉到是难以超越的，所以当时给自己的这种震撼是很大，好在当时还年轻，想着惟一有一点自己感到欣慰是说，我们还有时间，我还有时间去追赶。 主持人：这样的梦想的实践也就用了十多年的时间，您刚才提到1998 年第一次动了国际化的念头，但是提到这个时间的时候，我突然想到另一个时间，也就是在1996 年，国内的家电市场，被很多的报刊形容为一片惨烈，因为当时长虹掀起了降价的风潮，而TCL 正在一个上升期，突然遭到了这样的挫折，当1996 年和 1998 年摆在一起的时候，可能我们会做出这样的猜测，TCL 之所以要国际化可能
9、是被逼出去的。 李东生：大家回想在1998 年的时候，其实国内市场的虽然有很大的挑战，但是它整体经营能够带来的回报，就投入产出，还是相对于海外市场来讲，它还是要好得多，所以当年我们决定走出去的时候，也有很多不同的意见，大家觉得是不是应该集中所有的资源，把国内的市场再巩固得好一些才往外走，但是我们评估这个事的时候，我觉得可能这两个方向，都要同步做，如果我们开展国际化，这个活动太晚的话，虽然我们可能会，有更好的一种产业基础，但是这个机会就不一定有了，另外的话，你国际化的进程，也需要相当的经验和积累，你这一个过程，这里所投入的代价，包括你的时间成本这是少不了的。 主持人：很多人可能在考虑自己的时候，
10、也会看一看四周，我知道李先生其实在有一段时间也是经常到日本去考察的，我们来看一看日本的他山之石，索尼的出井伸之先生，他曾经在我们的对话 现场，也说过这样一对话，跟国际化有关，我们一块来看一看。 （大屏幕） 主持人：他跟您谈的那番话的意思完全相反，他好像并不是那么积极地在推进国际化，而多少有一些保守。 李东生：他是从另外一个角度来讲这个问题，其实当年他和我交流的时候，他把这个意思讲得更直白，他说中国是一个很大的市场，这是好事，但也是坏事，这样会使中国企业不太愿意走出去，因为这个家，这个本土市场比较舒服，他说你应该走出去。索尼是一个非常国际化的公司，索尼在很早的时候，他的海外业务就已经超过日本本土
11、的业务，今天更是如此，所以他认为要创立一个全球的品牌，实际一定是国际化，他叫中国企业去借鉴那些国际化做的很好的美国大公司。 主持人：那么其实在日本的公司当中，除了一些我们熟知的国际化大公司之外，其它在日本本土没有走出去的也有相当多的大公司，他们的发展、他们的成长也相当不错。 李东生：应该客观来讲，过去这20 年的发展来看，在电子这个领域里面，所有日本大的企业都是国际化的企业，没有哪一个是守着本土市场而没有国际化的。而只是守着本土企业就已经萎缩成一些专业性的公司，或者一些配套支持性的公司，他们可能能够守着本土市场，大的企业基本上都走出来。像我们熟悉的松下、东芝、日立，其实他们很早就走出来了。 主
12、持人：究竟对于我们中国企业来说，我们为什么要走出去？这种深层次的原因究竟是什么？ 赵民：刚才李东生先生讲了这个话，其实这个话的意思就是这样，国际上的电子信息产业成功的企业都是一个模式，就是什么呢？全球市场、全球生产、全球研发、单一业务，所以你看，他电视机是单独走出去，然后手机又走出去，不是这样走的，最后都活不下来。所以走出去的目的是为了活下来。 主持人：不过咱们中国人有一句老话，叫“在家千日好，出门一时难 ”，我们走出去了常常都会有这种很艰难的抉择，两难的选择。 李东生：对，像汤姆逊并购就是一个非常困难的抉择，当时我们请了摩根斯坦利，当我们的投资顾问，波士顿咨询顾问公司当我们的咨询顾问，这都是
13、顶级的世界公司，对方分别是高盛和麦肯锡，当时对这个项目进行分析的时候，摩根斯坦利他是持一个中性的态度，他告诉我们说，我们要做这个项目的话，必须要在什么什么什么的条件下，能够得到满足这些条件，他认为就应该做，这些条件都会有很具体的一些。财务的数据指标或者是经济指标，OK。波士顿公司对整个项目做了调研之后，他给我们的意见是很明确的，他建议我们不要做，他是投反对票的，这个给我们的压力，给我的压力是非常大的，所以在那个时候做这个决定非常困难，我们内部开了我想至少有五次会，反反复复地权衡，那波士顿公司，他反对的理由是什么，那这些理由对我们来讲，是不是客观存在的。 主持人：他们反对的最重要的理由究竟是什么
14、？为什么这样强烈的反对声音，都没有让您放弃对这个项目的执行？ 李东生：他们最重要的反对理由就认为，并购之后面临的那些问题，我们是非常困难去克服的他对我们的管理能力的评估，对我们风险承担能力的评估，和对汤姆逊目前我们将要碰到的问题和可能碰到的问题的预测，他觉得这些障碍要逾越过去，成功的概率低于50，这是他的判断，不是说一定不能成功，但是概率不高。所以他觉得，我们做这个项目过于冒险，最后我们还是决定做，我们觉得在整个TCL 国际化的这个发展当中，汤姆逊这个机会，这个项目并购的机会是很难得的。另外， TCL 作为一个中国企业，目前我们这种业务结构和我们未来的发展规划，这个项目给我们带来的一些其他的一
15、种效应，是在财务数据分析所不能够完全体现的，就有一些因素，我们觉得波士顿咨询公司，他们作为一个国际公司他们看不到，所以最后我们还是决定做，最后他也是非常勉强地，但是还是同意了，投了赞成票，他们内部派了好几个非常有经验的主管，在全球，包括从欧洲、从美国派来主管，一起来参与我们的会议，最后他们还是给这一个并购案，投了赞成票，当时我们做这个抉择，这个是非常非常困难的。 主持人：刚才李先生提到了，自己当年的一个两难选择，台下今天我们还邀请了TCL 海外事业部的易春雨先生，您自己曾经也经历过许多的两难选择，是不是？ 易春雨：那是2000 年初，中国春节以后，我们在香港开了一次，越南公司到底是进还是退，或
16、者还是守的问题，那个会议，当时会议的主流观点都是要退，这个地方没有机会，风险太大，也有一部分人主张，那就是派几个人看一看吧，设一个代表处之类的，那么只有我们几个前线主管，认为这个地方机会很多，我们现在这个机会也很难得，一定要往前走，但这个会议，如果根据少数多数的这个原则通不过的，所以后来李总就是一直没有发言，他把我拉到门外，在走廊里面跟我讲，他说小易，到底你有多大的把握？我说就我个人来说，从业务来讲，我是有把握的，但是你说让我百分之百地有把握我也不敢讲这个话。 主持人：你这个回答让李总太难决断了，那李总听完了这个话是什么反应？ 易春雨：李总就问我一句话，他说，你在越南这个地方，如果要做出有起色的话你大概还要多长时间？我算了一下，我说六个月，他说好 我就给你六个月时间，就这句话，然后我们回到会议室，李总就宣布了决定，我们再给越南团队六个月时间，六个月我们就做成了。 主持人：李先生当时决定说，再给他们六个月，是我们就继续来赌一把，看看六个月之后能不能成。 李东生：当时的话做这个决定确实很困难，我们已经连续亏损了一年多了。 主持人：您承受
