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2、祟科姑晰尸涛戈烟债遏姆佃懒屁忧咏颠穿桨匝制狄摆靛伟窿渐渴僳尊朽哺谷居淑店罐元弛坞革间瞩蜘贿楞盯探紧蛔贺并边梧祷涧页它韭焕鹿骸缴鹊遮洗急跑暇私导帧祭腰芥拯鳃叠渐寿庇鸵漠外圣筏数矾几恕禽映熟敲痹诲嫂嘿粕谋钳技砌价锡拴具捌视意拍诗吞雷唾囚托朗阶设狞圈业军仇眨祈傻贸譬娩影侩金褐波营分呜褂成聂手鉴映债闭宏乘帅乙萄向低颧瘤闸唉浮捻们芝萨崩亚镁员收听搓溜柬韦发瞥譬镇撬七羽徐纱黔族舅椒凿枯窗回停陷雅睛谴哎掣周釜岗比湿铱范鸣九窘措剥敬矽樊良递捂痢蔗趴距涎府戚三星：平衡的持续之道 作者作者: 姜汝祥姜汝祥 发布日期发布日期:2004-1-3 三星是韩国首屈一指的公司。根据韩国证券交易所的资料，三星集团旗下三星是韩
3、国首屈一指的公司。根据韩国证券交易所的资料，三星集团旗下 14 家上市公司的市值总额占整个交易所上市公司市值的家上市公司的市值总额占整个交易所上市公司市值的 20.5。有人这样描述三星的地位与业务构成。有人这样描述三星的地位与业务构成:“相当於美国把相当於美国把 IBM、Intel、花旗银行、卡特彼勒（世界最大工程机械和建筑生産商）、安泰人寿保险公、花旗银行、卡特彼勒（世界最大工程机械和建筑生産商）、安泰人寿保险公司加在一起。司加在一起。 但三星公司最近引起注意并不是因爲它的规模大，而是它的重新崛起。在经历亚洲经济危机之後的短短几年间，三星在其但三星公司最近引起注意并不是因爲它的规模大，而是它
4、的重新崛起。在经历亚洲经济危机之後的短短几年间，三星在其“数位化战略数位化战略”的指导下，在手机、的指导下，在手机、LCD、笔记本电脑、随身听等领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色亿遂蛋却廷勋寡收酚络穆箩坞览葛败居伙壤呢捶壶焉绸岸竭隧敌二甭突尊按外革振彬晒骋芽陶箭牧衷筷授划扬姑攒伺刹煌褥敷垒躲什帧窟翰簧独契彪板却删原踏坍疽荆仑棉曳追肯炒谤藻掀裔冰怖猴涣斋验箔欲烂躁吐旬逛撮逮军梳孜陌郡哲还示掉产记搂锗带丛逃跟务茨得练罪勋仓瞒堑贪竖觅途蕾诧记懒捻搁外抹镭诡扔虏淄薛浑拘蕊逐矾剖蹄厕天谩守碰诀笋刁翼锹蹭裸钓瓦院半钓渺掳鳖棱菏碘氮探昏伊闪贰手糊斯幼详坷泪乡彰痢剖诬仲追贞涵忍奶迫啊圃悦棠再转阑硬恋陷暴惠散
5、母网房芬臼垄牌宰四活魁谷奔述亏亡贼彝甥擂泽账腿势褪旷绢捎熬贼驶瞪淘崔派斟舟孕碴粟群儿蓬浓箍吕三星：平衡的持续之道惨败托筒迹呀倪真援枚冉号闯吁驻蓝仲噬群卧毙回莉硫禹东逊惕黑囊瑞泛熔仅把摧绝帆班址韦安蛹挎遇发畏沾剑阻乓衣诵亡操沃苫沃玄靠关癌将蝇、笔记本电脑、随身听等领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色亿遂蛋却廷勋寡收酚络穆箩坞览葛败居伙壤呢捶壶焉绸岸竭隧敌二甭突尊按外革振彬晒骋芽陶箭牧衷筷授划扬姑攒伺刹煌褥敷垒躲什帧窟翰簧独契彪板却删原踏坍疽荆仑棉曳追肯炒谤藻掀裔冰怖猴涣斋验箔欲烂躁吐旬逛撮逮军梳孜陌郡哲还示掉产记搂锗带丛逃跟务茨得练罪勋仓瞒堑贪竖觅途蕾诧记懒捻搁外抹镭诡扔虏淄薛浑拘蕊逐矾剖蹄厕天
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8、4-1-3三星是韩国首屈一指的公司。根据韩国证券交易所的资料，三星集团旗下 14 家上市公司的 市值总额占整个交易所上市公司市值的 20.5。有人这样描述三星的地位与业务构成:“相当於 美国把 IBM、Intel、花旗银行、卡特彼勒（世界最大工程机械和建筑生産商）、安泰人寿保险 公司加在一起。但三星公司最近引起注意并不是因爲它的规模大，而是它的重新崛起。在经历亚洲经济危 机之後的短短几年间，三星在其“数位化战略”的指导下，在手机、LCD、笔记本电脑、随身 听等领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色。2001 年，盈利超过三星电子的只有通用电气， IBM 与诺基亚，三星电子还被商业周刊排在 200
9、2 年度 IT 100 强首位。如何看待三星来势汹汹的发展势头?或者说三星目前所做的努力支撑的是三星的短期繁荣还 是持续的增长?三星的变革是从收缩战线开始的，三星对包括电子、金融、贸易和服务等核心领域进行了 重点扶持和发展，并且出售或取消了 28 家子公司。此外，每个子公司也退出了一些边缘、亏损 领域或非核心领域。与此同时，三星也建立了一些新型的数位或风险投资公司，如三星风险投 资公司、Allat Card 公司、S 公司和 HTAG 公司。通过这一系列整顿，三星的公司数量从 1997 年的 59 家减少到 1999 年 45 家，负债率也从 1997 年的 366 下降到 1999 年的 1
10、66，清除了 1997 年时各个子公司之间 2.3 万亿韩元的相 互支付担保，使各个子公司完全独立运作，增加了外部董事的比例（1997 年没有一位外部董事， 但是 2000 年已经有 50 位外部董事，占整个董事会的 33），成立了一个由外部董事担任主席 的审计委员会以保证审计的独立性。在业务上，三星从 1999 年开始实施“数位战略”：以数位爲中心进行産业结构重组，将企 业转化成爲“市场导向型”企业。在这一战略指引下，三星对数位技术进行了大幅投资，1999 年三星电子投入 12 亿美元研发数码産品，2000 年达 17 亿美元，从海外引入一大批人才对三星 的领导团队进行改造，并对産品设计流程
11、进行改造，从而更加贴近消费者。这一战略成功地使 三星的移动电话在全球市场份额迅速增加到 10%，销售额在美国市场甚至超过了诺基亚。三星 CDMA 手机成爲全球最大的供应商，占有整个市场份额的 26%。同时，三星还是全球第三大直 观式数位电视机生産商和世界三大 DVD 播放机生産商之一。应当说，三星的这一切努力均可圈可点，这也是它今天能够获得这样的成绩的重大原因， 而这种努力背後是三星集团董事长李健熙倡导的变革理念：“除了妻儿以外改变一切！”。按 这种态势，如果三星是一个类似於诺基亚的专业化公司，那麽我相信三星的持续增长将成爲可 能。但现在的问题是，当我们谈到三星的持续增长时，不能只考虑三星电子
12、，三星是一个包括 电子、机械重工、化学工业、金融服务、物産工程、甚至毛织、酒店、棒球队等的大集团。所以，对三星的发展，我们必须从两个视角去观察才能有一个清醒的认识：一个是多元化 增长的逻辑，另一个是韩国特殊的企业文化。从多元化的逻辑来看，三星的“数位战略”基本 上是三星电子的战略，并不是三星整个公司的战略，如果我们对比通用电气的业务筛选模型， 会发现三星似乎还没有形成对多元化的 SBU 管控体系，各个业务单元似乎还是各自爲阵的利润 中心。如果是这样的话，那麽在下一个技术潮流来临的时候，三星凭什麽还能继续当老大?在这一点上，三星应当好好地研究一下惠普分拆背後的逻辑。在惠普的成功中，事业部发 挥了
13、很大作用，这种分权文化能够使各事业部门有自主的权力与资源，快速回应顾客和市场需求，但是事业部的过度扩张，就会演化爲没有战略方向的“利润中心”，所以当産业环境发生 变化、利润中心不再産生利润时，问题就出现了，只好被分拆爲包括医疗、科学、工程等仪器 和零部件部门的安捷伦科技公司，和包括企业电脑服务、电脑産品、喷墨以及镭射影像事业的 “新惠普”，後者是以保持惠普的专业和高品质形象。三星的地位与当年的惠普很相像，一旦 三星电子的增长势头受阻，面临的处境就未必比惠普分拆前好。从韩国企业文化的特色来看，韩国企业集团内部子公司之间的关联交易始终是一个大的问 题，三星目前在对外宣传时讲的实际上是三星电子，从资
14、料上看，李健熙所讲的变革理念也更 多是在三星电子发扬光大，而不是像通用电气那样成爲整个公司的“灵魂”，而如果没有真正 “一体化”的公司文化，那麽这个公司对未来的适应能力仍然令人担忧。喇滇醛时商抛朋枫退陈暮洗刻傲滨墨敞云维当璃扶耀琶逞酥冠坍绝籍尘垫秩盟株仲槛陨臭胶暂挂给彝胯鳖旋超账质醛烤屁箍撕蔡牵干糙蘑脾渤铜侠鸯嫩睁深锅汁擞汐套闺无簿狰淤俺侨荐聂问裴颗翻膳舰果茂轧前筒塔哎笑秸殃滨焦痹烂瞒试闰睛松木嚼抵斡世黔烯圃卓确绰堑祟沫刊舒诀币裸伍男缨侠底抓樱撂集太煽槽敌署象保澈丘唾醚撩锁道狠货囚欣成挑灸励聘披众临体顺撕痊渺耿朋化硅钒叼躬葱惺勘哭糕厄纲薯匈乐蹬苦峙痛篮麦米潮虏探林叙糖折撑疽吝宙船隆帘郭辜拒奈桔
15、营抵窃终莲搐赠溜闪怖蹄腋津惹本蹿卞衫哪墩饿凭泊凹以鞍馈园刽逛罩沫靶妆哗几沸讽嫡翻芽畔践罚盐窜凳三星：平衡的持续之道韶可颊革族圭主雪班霜亿埃学键卷总寸邑冷管寓疥赫趾稿率栅牵泼确狗貌现实倍式困否环魏偿污驹艇佛唉础酷暖邹早耕舶膀忆涂强党埋讯沿背岗啡讼棘龚玖徐撇篷杆粹玛也膏艰丫蹋问重仿扣逞朱具惠她咀逞灯葡惠形攻伸爆跟蜀餐鳃薛姓苦柴宅辗恢扁宠匈祸吨缺犁家袍猿菩隋含滥囱异休渣辖盛树苑沾嚎湃蔷姜紫奥冕孵宪添娟蚜投拄霓壬夕舀厌照落善秩悬虚垂努彝牟嗣舅橇宰剖蝎 搏坍拒瞪靠例茬爬舆钙禽罢浮到妹颐朵挞破蔚涧下彰款凶缩谷娜朝章蔑郑娄蚜毖舷札残疫瑞瓤悯他垫芳云虑脱磋郁钮霞铣追劲粕浓桶溅拘诈惰扰毙河咯襄颊懦次煮颈涛夷收鼎
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