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1、深圳市鹏毅实业有限公司ERP实施案例2009-08-14 | 264 次阅读 发布:深圳智德多软件公司 公司简介 深圳市鹏毅实业有限公司是一家专业生产AC、DC线材接插件系列的厂家，产品种类涉及VCD、DVD各类电机、电器、电脑、通讯、医疗、安防、数码及多媒体等多个领域的配线。公司拥有充足的资金和完善的生产设备。公司自一九九九年成立以来以优惠的价格、优质的产品，提供最完善的售后服务得到了社会各界的一致好评和长足发展，并于2002年顺利的通过了ISO9001;2000版的国际质量体系认证。 公司现有员工400余人，聘用近百名管理、机械、电子、自控方面的高技术人才、技术力量雄厚。并先后购置了二十多
2、台符合UL安规要求的测试仪器，保证了准时向客户提供具有竞争力的合格产品，并可按客户要求提供世界知名品牌如：AMP、MOLEX、JST、JAE、SMK等配线的加工。 公司现有客户：DVE、LG、SONY、长城电脑、北大方正数码科技、冠日通讯、漫步者科技、伟特电机等海内外几十家著名的家电、电子制造商，并享有客户的极高赞誉。 ERP系统选型 鹏毅实业原本使用国内一软件提供商的ERP软件，财务部分只使用了总帐模块。随着企业规模的逐渐扩大，原有的软件功能已不能满足企业发展的需要，因缺乏应收应付和成本系统管理，造成物流数据和财务数据不能有效集成。库存管理处于进销存管理阶段，没有加工单管理、物料需求计划等模
3、块，ERP应用水平处于初级阶段。 另外，人力管理基本处于空白状态，单纯的靠人员手工的统计考勤等资料，人员的工作量大，出错率相对也比较高，规范性欠缺。 基于此现状，为了企业的发展需要，鹏毅实业老总经过对ERP软件考察，发现企道ERP比较适合公司现有的管理方式，无需做比较大的变动。 实施过程： 2006年6月深圳鹏毅实业开始实施ERP系统。公司组成了一支ERP项目实施小组。公司参加项目组的人员有公司总经理，各部门领导，生产技术、经营、IT等方面业务能力强的骨干人员;企道也派出了有实际实施经验、业务能力强的实施顾问。在公司高层的积极动员下，鹏毅实业公司ERP项目实施开始驶上快车道。 第一阶段，对项目
4、实施小组进行ERP理念和业务流程培训，为后续讨论提供基础。实施范围的确定及进度安排。客户方项目经理和实施方项目经理召集项目实施小组讨论确定物流（采购、销售、库存、加工单管理、车间管理、物料需求计划、主生产计划）、财务、成本、人力资源各模块的先后顺序和进度。 第二阶段，业务流程讨论及定义岗位流程，制定操作规范。在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基础。小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。例如领料流程，针对不同的生产特点启用不同的领料流程。成立综合计划部
5、，将原来分散于各车间的生产计划权力收集到该部门。在强调计划性和协调的ERP流程中，保证计划信息传递和反馈的及时有效。成品仓库从销售部剥离出，归入统一的物流管理部门。 第三阶段，安装系统，对关键用户培训。使用公司自身的数据展开培训，便于学习人员迅速而牢固地掌握系统操作，理解系统流程。培训中要强调实际操作和整个流程的连贯运作，要让用户真正理解其在流程中扮演的角色。建立考核和激励机制是本阶段成功的关键。通过这一阶段的模拟数据，考察新系统新流程数据的完整性和准确度，检查流程合理性，建立用户信心。 第四阶段，基础数据准备。除研发部提供物料基础资料和产品结构以外，采购、销售、仓库、生管、物控、财务分别要求
6、提供物料需求参数、供应商及报价、客户及报价、库存、会计科目设置及期初余额等基础数据。此外还要求采购、销售、生管提供未结采购单、销售订单及加工单资料。基础数据准备阶段是项目实施中工作最繁杂的阶段，要求实施顾问和数据提供人员紧密配合，防止数据遗漏或重复工作的现象。 第五阶段，数据导入，新旧系统并行。依据岗位流程要求处于流程中的各工作岗位按时完成要求的工作，保证所有的数据均在系统中运作。实施人员检查核对新旧系统数据差异，调查原因并解决问题。该阶段是用户工作压力最大的阶段，需要兼顾两套系统的数据录入，需要融入新流程接受新系统。 第六阶段，系统切换，全面上线。经过一个月的系统并行，在月末结帐后对新旧系统
7、数据检查比较，对新系统考核通过后停止旧系统的运行。 ERP带来了什么 从项目本身来说，数据传递准确、具有相应的授权点和控制点就可以算是基本成功。而从企业的实际应用角度来说，该项目是否可以帮助企业解决最关心的问题应该是界定成功的核心标准。 伴随管理水平的提升，以及对客户需求和市场应变能力的提高，公司对流动资金占用大幅减少，各种采购、销售计划更趋向合理化，市场预测、企业决策也变得更加及时和准确。仅从生产流程来看，ERP的实施就使整个计划从销售到生产变得简单有序，减少了管理人员。 ERP实施前后生产流程比较： 第一，实现了公司信息资源的共享，以及物流、信息流、资金流的高度集成与互动，从整体上提高了企
8、业对市场的应变能力。 第二，培养了公司各业务环节的大财务观念。ERP系统的实施，仓库、生产、计划、销售等部门的任何一个操作或物料移动，除了要将相应的物料正确地操作外，还要正确地影响财务上的各项账目。任何一个错误和疏忽，最终都会影响财务处理，并被财务部门核查出来。 第三，为公司统一的业务流程平台和管理模式提供了载体。ERP系统实施中的大量业务流程设计工作，优化了流程，提高了效率，其经济效益和为企业发展提供的原动力正在日益显现出来。 第四，对企业文化来说是一次重新塑造。ERP不仅实现了信息处理的自动化，同时也改变了工作环境与工作方式，实现了信息交流与沟通的平等化，这些都融入到现代企业文化的建设之中
9、。 第五，加大了对客户管理力度，增加了客户数据获取渠道，提高了对客户的管理，减少了死呆账。 第六，企业所有常规产品和新开发产品的技术数据实行了统一的标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。 第七，科学的管理体系推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责更加明确、科学而合理。 第八，培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。 交流 企业信息化建设成功的关键，在于领导能否坚持通过信息化管理作为企业运作的基础，积极引进能改变公司现状的管理软件。在这个项目中，可以体会到几方面的成功因素： 第一，“一把手”的高度重视。 企业中，很多事情需要得到企业“一把
10、手”的高度重视。在ERP项目实施的各关键阶段，始终保持“一把手”的高度关注是不容易的。一方面是整个企业的信息化建设需要企业“一把手”能高瞻远瞩，另一方面需要企业“一把手”能很好地推动企业信息化的建设。 第二，管理理念的落实。 生产规模的不断扩大，需要企业的业务运作更加规范，实现高效的管理和决策已成为企业发展的关键。能否更好地落实，是企业信息化建设的重点。信息化建设的方方面面，是以企业的管理现实为基础，要充分考虑其资源制约因素，对现有的生产经营管理流程进行改革，就是管理理念的真正落实，也是项目成功的保证。 第三，合适的合作伙伴。 信息化建设的成功离不开一个合适的合作伙伴。项目正是抓住了企业信息化建设的关键，并保持其在可实现的高度上，一直有效地实施项目，同时项目实施组又踏踏实实、循序渐进，才取得了当前的成果。
