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1、二三项料控制指标考核制度二三项料控制指标考核制度关于印发中铁四局五公司项目物机部长二三项料控制指标考核制度的通知公司各单位:目前公司各项目二三项料管理水平不一,公司总体发生的二三项料金额较大。为引起项目重视二三项料管理,促进项目二三项料管理水平的提高,切实减少二三项料的采购金额,特制定本办法,对项目物机部长二三项料控制指标完成情况进行考核和奖罚,希遵照执行。附件:项目物机部长二三项料控制指标考核制度二一三年十二月十三日项目物机部长二三项料控制指标考核制度第一章 总则 为有效控制和降低项目部二三项料成本,充分调动项目物机部长成本意识和工作积极性,促进全公司二三项料管理水平的提高,特制定项目物机部
2、长二三项料控制指标考核制度,对项目物机部长二三项料控制指标情况和日常管理情况进行考核和奖罚。第二章考核小组成立以公司生产副总经理为组长,公司物资部、公司财务部、公司责任成本部为成员的公司考核小组,以项目经理、项目总会(财务部长)、物资副经理(物机部长)组成项目考核小组对项目物机部长二三项料控制指标完成情况进行考核。第三章考核原则二三项料范围:以公司二三项料管理办法中规定的 23 个大类 133 个分项物资为准,项目在成本分类时要细化。对二、三项料成本考核只计算项目部实际承担的成本。1、各类别施工项目各阶段二三项料成本占产值比例控制目标:项目类别产值达 20-30%时产值达 50-60%时产值达
3、100%时 实际成本与指标计算公式市政工程1.5%0.9%0.6%当采购值低于目标值按照示例(1)计算;当采购值高于目标值时按照示例(2)计算。铁路工程2.3%1.5%1.2%公路项目1.8%1.2%0.9%地铁项目1.6%0.8%0.7%计算示例:(1)、如审核后采购比值(项目部承担的部分)为 1.2%,目标值 1.5%,完成指标为(1.5%-1.2%)/1.5%20%,结论为低于指标 20%(2)、如审核后采购值(项目部承担的部分)为 1.5%,目标值 1.2%,完成指标为(1.2%-1.5%)/1.2%-25%,结论为高于目标 25%第四章考核方式考核分控制指标考核与日常管理考核两种方式
4、,两种方式考核的奖罚同时进行。控制指标考核仅针对 2013 年 9 月份以后新开工或在 2013 年 9 月份以前开工但完成产值比例低于 10%的项目。日常管理考核针对公司所有在建项目,完成产值比例已超过 90%的收尾项目不进行考核。第五章 控制指标考核控制指标考核分项目完成产值 20-30%、50%-60% 和 100%三个时期,通过考核时期项目实际承担的二三项料成本占产值比值,与公司制订的控制目标值进行对比,实施奖惩。当项目完成产值 20-30%时,公司物资部派人结合内部审计对项目进行考核,其他阶段由物资部下发考核通知,派人到项目进行考核。考核后填写二三项料管理控制指标考核表(见附表一),
5、经项目经理、项目财务、项目物机部、公司物资部等人员对考核表进行签认。公司物资部将考核表报公司考核小组审核、批准后下发考核通报。第六章 日常管理考核日常管理考核针对项目二三项管理中成本承担对象、采购数量控制、采购单价控制、采购计划、供应商管理、验收、发放、材料账、物资回收等九个环节进行检查、评分,实施奖惩。对项目日常管理考核每半年进行一次,由物资部根据实际情况分批安排需考核的项目,下发考核通知,派人到项目进行考核。考核后填写二三项料日常考核评分表(见附表二),由项目经理、项目物机部长、公司物资部检查人共同签认,原则上公司物资部每季度汇总一次考核情况,报公司分管领导审核同意后下发考核通报。 奖罚标
6、准(一)有下列情况之一者直接对物机部长罚款 3000 元,并撤销部长职务。1.项目二、三项料管理失控;2.违规承担的成本达 10 万元以上;3.自带二三项料供应商的;4. 管理成效考核低于 60 分的。(二)控制指标考核奖罚标准完成产值 20-30%阶段的奖罚:指标 5%范围内不奖不罚;低于指标 6-10%,奖励 4000 元;低于指标 11-20%,奖励 6000 元;低于指标 21-30%,奖励 8000 元。高于指标 6-10%,罚款 2000 元;高于指标 11-20%,罚款 3000 元;超出指标 21-30%,罚款 5000 元。完成产值 50-60%阶段的奖罚:指标 5%范围内不
7、奖不罚;低于指标 6-10%,奖励 6000 元;低于指标 11-20%,奖励 8000 元;低于指标 21-30%,奖励 10000 元。高于指标 6-10%,罚款 3000 元;高于指标 11-20%,罚款 4000 元;超出指标 21-30%,罚款 6000 元。完成产值 100%时的考核:指标 5%范围内不奖不罚;低于指标 6-10%,奖励 10000 元;低于指标 11-20%,奖励 20000 元;低于指标 21-30%,奖励 30000 元。高于指标 6-10%,罚款 5000 元;高于指标 11-20%,罚款 10000 元;高于指标 21-30%,罚款 18000 元。(三)
8、日常管理考核奖罚标准以考核得分进行奖罚:满 80-85 分奖励 2000 元,满 86-90 分奖励 4000元,满 91 分以上奖励 6000 元。低于 80-76 分罚款 1000 元,低于 75-70 分罚款2000 元,低于 74-60 分以下罚款 3000 元。(四)奖惩承担对象控制指标考核的奖惩,其中物机部承担 50%,项目经理承担 30%,财务部承担 20%。管理成效的奖惩仅针对物机部。对物机部的奖惩物机部长承担比例不低于 50%,物机部其他人员由物机部长根据贡献或责任大小进行分配。第八章 特殊情况的调整对项目二三项料控制指标的考核是依据公司以前统计的经验数据来制订的, 项目管理
9、模式的不同可能会有一些差异,项目对考核结果存在异议的可以由公司考核小组进行认定,对考核指标进行调整。调整的基本原则如下:1、采用架子队管理的项目,其架子队完成的产值部分二三项料考核指标适当上浮,但上浮比例不超过 15%。2、存在部分分包的项目,其分包部分的产值不计入产值,如果依据劳务合同,项目实际为分包项目提供大小临设施所发生的二三项料费用在总金额中核减。3、完全整体分包的项目不进行考核。第九章附则(一)项目施工期间部长调换时,按照该部长调换阶段进行分段考核计算,不参与开累考核。(二)每阶段控制指标考核时采购金额由项目部上报,采购金额与产值时间须匹配,公司物资部对照审核结算台帐并到经理部进行核
10、实。最终项目二三项料实际承担金额以公司物资部审核为准。(三) 奖励资金由公司依据本文件下发,罚款资金由被处罚人现金上交公司财务部。本办法由公司物资部负责解释,自文件下发之日起开始执行。 二三项料管理控制指标考核表 附表一项目经理部:项目类别:考核时间:项 目 单位产值达 20-30% 产值达 50%-60% 产值达 100%备注公司制订的控制目标制 %完成产值金额(b)元 采购二三项料金额(c) 元 调出二三项料金额(d) 元 审核项目承担二三项料金额(e) 元 审核金额占产值比 fe/b% 考核指标完成值(G) 当审核金额占产值比小于目标值时,G(a-e)/a% 进行奖励当审核金额占产值比大
11、于目标值时,G(e-a)/a% 进行处罚项目经理: 项目财务:项目物机部: 公司物资部:二三项料日常管理考核评分表(附表二)项目经理部:考核时间:序号内 容 分值扣分原因说明得分备注一 成本承担对象20 无施工队退料回收发现一项扣 2 分,扣完为止 施工队伍应扣未扣款发现一项扣 10 分,扣完为止 二 采购数量控制10 无用料申请进行采购发现一项扣 2 分,扣完为止 用料申请审批不全发现一处扣 1 分,扣完为止 用料申请无使用去向发现一处扣 1 分,扣完为止 三 采购单价控制12 未进行市场调查扣 2 分,扣完为止 采购单价未经审核扣 2 分,扣完为止 采购单价偏高或与高于审核价每项扣 4 分
12、,扣完为止 四 二三项料计划执行 12 无采购计划发现一项扣 1 分,扣完为止 采购计划与用料申请不符发现一项扣 1 分,扣完为止 采购计划无使用方向发现一项扣 1 分,扣完为止 采购计划签字不全扣 1 分,扣完为止 五 供应商管理 8 供应商未细分扣 4 分 无合同扣 4 分 发现自带供应商扣 8 分 六 验收管理8 材料未经验收,发现一项扣 1 分,扣完为止 七 发放管理12 物资发放无记录,发现一项扣 1 分,扣完为止 支出票签字不规范发现一项扣 1 分,扣完为止 八 料帐处理12 未按月及时入账,发现一项扣 1 分,扣完为止 料帐登录不清,发现一项扣 1 分,扣完为止 九 物资回收(指可回收的配电柜、电线电缆、小型机具等) 6 未及时回收发现一项扣 2 分,扣完为止 项目经理:项目物机部: 公司物资部:
