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1、读懂经销商读懂经销商-探寻厂商矛盾的根源探寻厂商矛盾的根源-糖烟酒周刊 ， 2008-10-15， 作者 潘文富、刘会民， 访问人数 1294编前：关注经销商这个群体，已经快两年了，也采访了数百家经销商，发现他们提到最多的是厂商关系问题，其中抱怨多于理解。和经销商课题研究者潘文富老师交流时，他也反复提到，经销商现在仍处于靠产品盈利的阶段，因此和厂家的关系是他们最关心的。那么作为合作双方的厂与商，为什么会有那么多的恩怨情仇，厂商矛盾的根源是什么？“为什么不策划一期专题，来专门探讨这个问题呢？现在的竞争是产业价值链的竞争，而不是厂与商之间的竞争，找到矛盾的根源，才能有建立新型的厂商关系， 糖烟酒周
2、刊应该做个推动者” ，对于健康的厂商关系构建，潘老师认为这个话题很有意义，笔者也深以为然，于是就有了这篇关于“探寻厂商矛盾根源”的文章。 第一部分：九成厂家不懂经销商 笔者是个经销商，从 1992 年子承接父业入行至今，与大大小小的厂家也打过不少交道，这些年与厂家合作，对抗、扯皮、互相设圈套乃至报复，感触颇多：为什么做生意赚钱，反而扯出这么多事情出来？分析其中根源所在，就是一句话，厂商之间存在许多根本上的理解不对称，通俗点来说，就是没有多少厂家是真正懂经销商的，对经销商的了解过于肤浅，仅仅停留在表面，甚至是停留在厂家单方面的主观意识上。当然反过来说，也没有多少经销商真正懂厂家的，否则向厂家伸手
3、要起费用来，就不会那么费力了。我后来曾去厂家卧底学习，做过几年厂家的业务人员，更是印证了这一点，许多厂家每年都有许多市场费用不会花，甚至是浪费掉，而经销商却是不会要。问题出在哪里？厂家不懂经销商，究竟体现在哪些方面？ 1关系定位。厂家和经销商之间究竟是什么关系？表面上说起来自然是合作关系：大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是理论就是理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者，按照上对下的思维角度，来看待与经销商的合作，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至，在有些场合也宣称自己旗下有
4、多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一贯是自由惯了，现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来，会真心诚意的当这个下级吗？当然了，在货品短缺或是供不应求的阶段，的确会有些经销商跟在厂家屁股后面点头哈腰，为了确保自己的进货，表面上的姿态也会做些，可这只是当时的权宜之计而已，绝非经销商的真实意愿。问题是，有些厂家把经销商的这个状态当真了，真以为自己是领导了。2对经销商的了解有多少。管理的前提是了解，无论是追女朋友还是管经销商，道理是一样的，只有深入了解，才能采取有效、有针对的管理措施。毕竟，在厂家眼里，从老板到业务人员，绝大多数都没做过经销商，对经销商的真实状况所知甚少，没有准确、
5、到位的了解，在后期的管理和合作过程中，必然要出些偏差和错失。说是这样说，可是有几个厂家肯去花费精力了解经销商呢？当然了，之所以不愿意去了解，要么认为这经销商也挺简单的：不就是一些做批发的个体老板嘛，低进高出，唯利是图，有什么好了解的？要么认为对经销商了解“很深”了：都合作十来年了，跟亲兄弟似的，还有什么不知道啊？但是连相处一辈子的夫妻相互之间还有许多不了解的地方，更别说商业场上的合作关系。再者说人都在变，去年所了解的情况，今年没准就变了。 笔者曾给一些厂家的业务人员做过关于如何管理经销商的培训课，在课程中讲解许多经销商公司的特性和实际状况。可是很多业务人员听不进去，甚至不耐烦，还有业务人员递纸
6、条提出异议，说我们上的是管理经销商的课程，怎么给我们讲这么多经销商自身的东西干什么，这些东西我们不要听，也没什么用，直接告诉我怎么三下五除二就能搞定经销商的招数，最好是那些一招制敌、一枪致命的那种。笔者着实无语，在不了解对方的前提下，怎么可能有效的管理好经销商呢？难道这些经销商都是你们公司下级员工吗？难道你们的产品在市场上已经供不应求了吗？另外，目前好象还没有那套管理体系，在厂家引进之后，就可以立竿见影解决所有的经销商管理问题。 3谁帮了谁？有些厂家老板（尤其是一些著名企业的老板）在谈及经销商时，喜欢声称我们厂家帮助经销商赚了多少钱，培养出多少多少个百万富翁，还会说许多和他们厂家合作的经销商，
7、当年不过是路边小店的规模而已，现在已经发展成公司、成企业了，要不是经销我们公司产品，那有他们的今天，然后总结，都是我们成就了经销商的事业，所以这些经销商对我们厂家都是很有感情的。 经销商也是这么认为的吗？不是！压根不是！在这个问题上，经销商的看法和厂家老板的看法可以说是完全相反的：第一，经销商认为，这些年我的确在厂家的这个产品经销上赚了些钱，但是，这些钱可不是厂家送给我的，而是自己投入了大量精力和财力，在下游客户和消费者身上一点点赚来的。第二，厂家反而要感谢我，要不是我这些年来用心的经营厂家的产品，他们能有这么好的销量吗？能有这么好的市场基础吗？第三，难道只有做他们的产品才有钱赚吗？难道做别的
8、厂家产品就没钱赚吗？ 4瞎指挥。不懂经销商也算了，有些厂家对经销商瞎指挥，不考虑经销商自身的投入习惯，经营风险，资源状态，团队状态的前提下，要求经销商去配合厂家所谓的市场规划，并且，为了达到让经销商听话的目的，还会安排些所谓的专家教授给经销商培训上课，试图通过专家的嘴巴来给经销商洗脑，让经销商知道，专家都是这么说的，厂家的决策是英明的，是正确的。可是，难道经销商的智力就低下到如此程度吗？几场培训就能把经销商的脑袋洗了？那也太神奇了。厂家之所以喜欢去指挥经销商，一是厂家认为，自己比经销商聪明，比经销商发达，比经销商先进，并且是站得高、看得远，有学识，有见地，完全具备指挥经销商的资格。二是市场是厂
9、家的，经销商只不过是其中的经营者，为了全国整体的规划和步调，当然得要服从所管理、服从指挥了。第三，厂家往往认为经销商都是些唯利是图，只进不出的家伙，要不有所控制和指挥，这市场还不知道给做成什么样子？ 在经销商看来，市场是自己一点点做起来的，也是自己在指挥，在管理，现在厂家的人跑过来告诉我说，市场要这么做，要那么做，凭什么？难道我以前的操作手法都是错的吗？本地市场有很多特殊性你们厂家知道吗？按照厂家的要求和指挥，我得进行多大的投入，承担多少风险，生意本是求财，但不是火中取栗，风险是首要的，少赚点没关系，可别让我亏啊？再者说，经销商又不可能只做一个厂家的产品，而是在经营一个产品群，在这个产品群里，
10、各个产品之间如何搭配，如何组合，轻重缓急，前后次序，自己心里有数的很，每个厂家都要求经销商把自家的产品放在首位，这怎么可能呢？别看厂商之间存在多少种复杂的关系，涌现出多少棘手的问题，会带来多少多少麻烦，其实厂商矛盾的根源就在于理解的不对称。从责任的角度来说，厂家得要承担更多；从问题的严重性和现实性来说，九成的厂家还处在不懂经销商的阶段。 第二部分：经销商的思维 总结经销商群体的特点并不容易，因为每个经销商成长方式、经营模式各不相同，但往往很多厂家却忽视了这种不同，在招商、合作时，采取一种方式、说话一个强调，结果造成招商难度大，在合作中矛盾加深。建立新型的厂商关系的前提是了解经销商，读懂经销商，
11、进而了解经销商不同经营模式背后的经营思维，最终达到理念上的认同，做到“貌合神不离” 。 安全。大多数经销商都是白手起家，从夫妻店做起，做到一定规模之后，才逐步进行规范化管理。经销商这种先天规范管理的缺失，使得经销商公司松散和脆弱，经不起风浪。而和厂家不同的是，经销商公司不仅仅背负着员工的生存，更是自己一辈子的心血，因此对于经营安全，经销商格外关注，尤其是在被不法厂家坑害之后，现在的经销商们理智而敏感。这种心态表现在两个方面：一是对厂家的关注重点从优惠政策转向产品的成活率和潜力。打多少款，赠几辆车的广告语，显然已经是几年前的事情了。产品在哪里成功了，市场有什么规划，这才是经销商最看重的。二是更容
12、易欠厂家的钱。“阿钟是厂里的大户，每年都欠厂里几十万的费用，但是厂里和他关系却更好了，还不是因为欠了钱，厂里不敢动他。相反，我们就老实多了，每年完成任务，厂家对我们态度一般，还不断增加任务” ，一位经销商对厂里的不公正做法忿忿不平。 “只有欠着厂家的钱，才会安全” ，成为很多经销商的共识，因此他们希望从各个环节，从厂家那里能抠出些钱来，为的就是保持关系的稳定，这很值得理解，因为厂家过河拆桥，随意调整经销商的事情太多了。 灵活。无论生存环境多么恶劣，经销商总能从市场中找到一个空隙，这取决于其灵活的经营思维。这种经营特点使得经销商更多的是考虑短线操作，靠战术盈利，即今天我能赚到多少钱，明天我能赚到
13、多少钱。因此经销商能在某个点上获取利润，能做成某件事情，但却很少能做出势来。这种灵活也表现在和厂家合作时，经销商更多考虑的是如何通过和厂家“摔跤”获得利益。而厂家更多的是从全局出发，从谋势的角度考虑问题，这样厂商双方就容易形成错位：厂家希望通过扶持经销商把市场做起来，让经销商持续赚钱；经销商则希望厂家把价格压到最低，自己操作，在短期内获得丰厚的利润。 聚焦。经销商思考问题是从区域市场出发的，因为他们所有的资源都在区域市场上，这也是很少有经销商跨区操作成功的原因。这种区域的聚焦往往是造成厂商矛盾的一个重要原因：经销商希望厂家针对区域特点提供支持，制定政策，并且保证自己销售区域的稳定，而这个区域对
14、于厂家来说，只是全盘市场中的一部分，算不上特区，另外厂家希望通过把区域缩小来保持市场的稳定。这种不同思维模式，必定会引发双方的矛盾。因为在经销商看来，厂家没有满足自己的要求，并且要在自己的地盘上，动自己的奶酪。 第三部分：解决的思路 目前厂商合作模式有三种：一是厂家高度强势模式。即对经销商的要求是， “要么不做，要么按照我的要求做。 ”二是厂家示范模式。在市场开发初期，厂家派出突击队协助开发市场。这种厂商关系模式，由于少了点“霸道” ，经销商心理上更舒服，其推广范围也更广。三是厂家辅导经销商模式。经销商虽然有关系、网络，但在专业化管理方面比其厂家还是有差距，有些厂家采取派人跟踪辅导的方式，在潜
15、移默化中影响经销商，把经销商的运营纳入厂家的营销 From EMKT 体系。无论是采取何种模式，在力量对比上，现在仍然是厂强商弱的局面。因此建立新型厂商关系的主导权在厂家手里。那么厂家根据经销商的特点，要做哪些工作呢？ 一、合作要建立在深入了解的基础上，结合经销商的思维模式和价值观设计合作模式。现在厂家招商形式很简单：先找大户，找不到大户找中户，中户没有找小户。选大户、中户和小户没关系，关键是否对他们有深入的了解。这种了解并不限于经销商的规模、产品结构，而是包括经销商的口碑、理念以及其公司的发展思路。只有了解了这些，才能从理念上达到一致，减少日后合作中的冲突，这就是我们常说的做生意的三个层次：
16、一流的生意做理念，二流的生意做概念，三流的生意做产品。 二、真正找到吸引经销商的东西。现在很多厂家和经销商合作还停留在“做产品”的层面。而对于经销商来说，除了产品的需求外，他们更希望从厂家那里学到规范的管理，另外人员的培训也是让经销商头疼的问题。这些都是在产品之外经销商的需求，如果厂家能抓住这些需求，那么厂商合作就会进入一个更深的层次。 三、不要触动经销商的安全底线。厂家和经销商产生矛盾，很多时候是由于区域业务经理的更换频繁造成的。这种更换，给经销商往往造成很大的损失。比如承诺的政策不兑现；新任业务经理为了完成任务，盲目开新户等等。这让经销商对于厂家失去了信任，因而没有安全感。因此厂家管理经销商的功夫首先要从内部做起，自己做得规范，才不会触动经销商的安全底线。 附：厂商理解不对称引发的 22 个问题 1.招商太难，成本太高。 2.在合作初期,经销商的信心难以建立起来。 3.经销商不愿意配
