人力资源管理师2级

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1、人力资源管理师人力资源管理师 2 2 级级本文由 herbalcafe 贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。人力资源管理师第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计一、 组织结构设计的基本理论 （一）组织设计理论的内涵 1、组织理念与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 1）古典组织理论 是以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；2）近代组织理论 是以行为科学为理论依据，甚

2、至作为行为科学的一部分而存在，它着重强调人的因素，从组织行为 的角度来研究组织结构； 3）现代组织理论 是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成 果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 3、组织设计理论的分类 1）静态的 A 体制（权、责机构） B 机构（部门划分的形式和结构） C 规章（管理行为规范） 2）动态的 除包含静态内容外，还加进了人的因素，以及组织在运行过程中的各种问题（如：协调、信息控制、 绩效管理、激励制度、人员配备及培训等） 。 （二）组织设计的基本原则 1）任务与目标原则（先有目标，才有组织） 以此作为出发点

3、和归宿点，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。 2）专业分工和协作的原则 A 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类； B 设立一些必要的委员会及会议来实现协调； C 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3）有效管理幅度原则 A 它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响； B 管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系； C 有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 4）集权与分权相结合的原则 集权：是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合 理分配和使用。 分权：是调动下级积极

4、性、主动性的必要组织重要组织条件。 5）稳定性和适应性相结合的原则人力资源管理师二、 新型组织结构模式（非常重要） 49 页） （非常重要） （ （一）多维立体组织结构 1、内涵 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵 组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式： 例：开店 拉面馆 跨国公司 1 个人拉面，1 个人收钱 称为个体经营 1 个人拉面，另 1 个人收钱 小型公司（拉面馆） 在多个区域开设拉面馆：A 1 个老板开设多个公司，称为子公司 子公司（有 1 个职能部门） 子公司 B 1 个老板开设多个

5、公司，有多个职能部门，称为分公司 分公司 拉面馆越做越多，挣了些钱，但挣的并不多，听朋友说房地产挣钱，改做房地产 多维立体组织结构（不相关多元化） 多维立体组织结构（不相关多元化） 2、类别 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统： 1） 按产品划分的事业部，即产品利润中心； 2） 按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 3） 按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 （二）模似分权组织结构（例年真题） 第 5 页） （例年真题） （ （三）分公司与总公司 不是独立的法人企业，分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会 （四）企业集团 1、

6、企业集团的结构图（第 6 页） ； （ 2、企业集团的职能机构框图 1）依托型组织职能机构（集权掌握在老板手中） 2）独立型组织职能机构 3）智囊机构及业务公司和专业中心 4）非常设机构（委员会制，参谋关系） 能力要求 能力要求 一、组织结构设计的程序（重点） 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；1）企业环境 2）企业规模 3）企业战略目标 4）信息沟通 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门； 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置； 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构； 5、根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的

7、选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 （二）以成果为中心来设计部门结构 （三）以关系为中心来设计部门结构人力资源管理师第二单元 企业组织结构变革（Reform）政治体制不变 知识要求 知识要求 企业战略与组织结构的关系 1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 （钱德勒：组织结构服从战略） 2、 有关企业发展阶段的研究可能从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系，主要战略有： 1） 增大数量战略 2） 扩大地区战略 3） 纵向整合战略 4） 多种经营战略 能力要求 能力要求 一、企业组织结构变革的程序（重点） （第 11 页） （一）组织结构诊断 1、组织构调查

8、 1）工作岗位说明书 2）组织体系图 3）管理业务流程图 2、组织结构分析 1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：a 需要增加哪些新的职能？ b 哪些原有职能需要加强？ c 哪些陈旧职能可以取消或合并？ 2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 3）分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能。 3、组织决策分析 1）决策影响的时间 2）决策对各职能的影响面 3）决策者所需具具备的能力 4）决策的性质 4、组织关系分析 a 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？ b 要求别人给予何种配合和服务？ c 它应对别的单位提供什么协作和服务？ （二）实施结构变革

9、（例年真题） 1、企业组织结构变革的征兆 1）企业经营业绩下降 2）组织结构本身病症的显露 3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高 2、企业组织结构变革的方式（改错题） 1）改良式变革 2）爆破式变革 3）计划式变革 3、排除组织结构变革的阻力人力资源管理师相应措施：1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责 任感。 2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应 变革后的工作岗位。 3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 （三）企业组织结构评价 二、

10、企业组织结构的整合 概念： 概念：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 （一）企业结构整合的依据 1、整分合原理 2、职能分工进行有效的整合 3、分散倾向 （二）新建企业的结构整合 （三）现有企业的结构整合（重点） 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来： 1、 各部门间经常出现冲突。 2、 存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是和来解决部门间协调问题的，如果这种委 员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部分、各职位的职责。 3、 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来

11、协调。 （四）企业结构整合的过程 1、拟定目标阶段 2、规划阶段 3、互动阶段 4、控制阶段 注意事项 注意事项 需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进、不能草率从事，避免出现“心血来潮” “朝令夕改”现象。第二节 企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容 内容：有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是 特指企业人员规划。 （一） 狭义的人力资源规 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 （二） 广义的人力资源规划（重点） （重点） 1、人员培训开发计划 2、员工薪酬激励计划 3、员工职业生涯规划 4、其他计划 二、企业

12、人力资源规划的作用 （一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率人力资源管理师（五）使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境 经济 社会 （一）外部环境 1、经济环境 PEST 唯一不变的，是变化本身” “唯一不变的，是变化本身” 2、人口环境 科技 3、科技环境 政治 4、文化法律等社会因素 （二）内部环境 1、企业的行业特征 “低端相对高，高端相对低” 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则 为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循

13、以下原则： 为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循以下原则： （一）确保人力资源需求的原则 （二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动性的原则 能力要求 能力要求 一、制定企业人力资源规划的基本程序（第 27 面，图 1-8） 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备 精确而详实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科 学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平

14、衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供在于求或求 大于供的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。 二、企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划 （二）人员需求计划 （三）人员供给计划 （四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵 （一）内涵 预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术。人力资源管理师基本原理：在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相 互影响的规律性。 人员预测：包括需求预测

15、与供给预测，以及二者的平衡。 （二）人力资源需求预测 内涵：是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其 直接依据是公司发展规划和年度预算。 （三）人力资源供给预测 内涵：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分 析预测。 （四）人力资源预测与人员规划的关系 内涵：1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料 和生产技术条件的要求； 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 （一）企业人力资源需求预

16、测 （二）企业人力资源存量与增量预测 （三）企业人力资源结构预测 （年龄、性别、知识、能力） （四）企业特种人力资源预测 特种人力资源：指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构 调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。三、人力资预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求； 2、提高组织的竞争力。 （二）对人力资源管理的贡献 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据； 2、有肋于调动员工的积极性。 四、人力资源预测的局限性（选择题） （一）环境的不确定性 （二）企业内部的抵制 （三）预测的代价高昂 （四）知识水平的限制 五、影响人力资源需求预测的一般因素（简答题） （重点） 1、顾客需求的变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、本文由 anzai320 贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。人力资源管理师第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设