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1、小鱼吃大鱼小鱼吃大鱼 凯玛特兼并西尔斯凯玛特兼并西尔斯2005 年 3 月 24 日，美国凯玛特(Kmart)宣布完成 123 亿美元同西尔斯(Sears)的合 并交易，组成美国第三大零售业集团。合并后的新公司将拥有 2300 多家店铺，销售额 将达 550 亿美元，仅排在沃尔玛(Wal-Mart)连锁公司和 Home Depot Inc.之后。该交易 改变了美国零售业的格局。凯玛特和西尔斯股东均批准了该收购案，股东赞成比例都是 69%。对于广泛关注的 裁员问题，公司官员称两家公司大部分雇员将保留现有职位。凯玛特和西尔斯合并后，它们旗下的商店也将随之重整，但这并不会导致人们此 前所担心的店铺关
2、门停业现象。凯玛特破产凯玛特破产 艾迪兰伯特(Edward Lampert)是这次 123 亿美元合并的总设计师，他将担任新公司 的董事长。他表示，并购的目的只是重塑两家零售商的品牌，并把它们合并成一个更 好的公司。新公司计划将近 400 家凯玛特店铺按西尔斯中型店铺的理念进行改造，届时在日 常供应中将增加各种小吃和其他便利商品。而对于投资者来说，更重要的也许是一手 促成这笔交易的投资家兰伯特能否像人们所期盼的那样，成为像巴菲特一样的新一代 投资界奇人。目前，瑞银(UBS)已将凯玛特的目标价位由 100 美元上调至 160 美元，并将西尔斯 的评级由持有调高至买进。 凯玛特是一家始创于 189
3、9 年的百年老店，主要经营低价服装和家居日用品等。西 尔斯百货公司始建于 1886 年，以出售手表起家，逐渐发展为以销售家电、服装和日用 品等为主的连锁百货商场。两家公司在各自所定位的市场中发展迅速，并在二战后成 为美国零售业的领头羊。 然而由于满足于现状，它们还未来得及调整自己的竞争策略以适应市场形势的变 化，沃尔玛和 Target 就作为新手后来居上了。沃顿商学院的市场营销学教授 Barbara Kahn 指出，西尔斯和凯玛特并没有做错什 么，它们只是在整个产业的形势变化后没有相应地改变自己，它们认为自己已经足够 好了，从而没有努力去寻找和发挥自己独特的竞争优势。 沃尔玛、Target 和
4、凯玛特是美国最大的折扣零售商，其中沃尔玛规模最大，其策 略是以低价取胜最简单的装修，最低的工资，最大限度地利用自己的规模来压榨 供应商。 Target 则主要通过其商品种类、店内布置和广告营销等手段来吸引收入较高和追 逐时尚的顾客。与它们相比，凯玛特毫无特色，在竞争中其销售额不断下降。而西尔 斯公司的商场主要设在大型购物中心内，直到 2003 年西尔斯也从未试着将业务扩展到 其他场所。 在沃尔玛和 Target 的激烈竞争下,惨淡经营的凯玛特即使在 2001 年的圣诞节旺季 中也未取得理想的销售业绩。由于资金周转困难，被拖欠货款的供应商不愿再向其提 供商品，公司的信用评级也一降再降。2002
5、年 1 月，凯玛特向法院申请破产保护，希望通过关店、裁员等措施来减少几 亿美元的支出，借此调整业务，重组公司。此消息传出后，其顾客大量流失，股票价 格也一路下跌到每股 1 美元左右。2003 年 3 月，凯玛特得到联邦破产法庭的批准，关闭了 280 多家分店，裁员 2.2 万人凯玛特重生凯玛特重生不过，俗话说，瘦死的骆驼比马大，作为美国零售业巨头之一的凯玛特虽然濒临 破产，但仍拥有价值不菲的资产，尤其是其众分店所拥有的地产。2003 年夏季，凯玛特通过出让 76 家分店而有了近 1 亿美元进账。在长达 15 个月 的破产保 护期间，凯玛特总共关闭了 600 家商店和裁掉 5.4 万名员工。20
6、04 年 5 月，凯玛特终 于走出了死亡边缘，其股票价格也连番上涨，从当时的每股 15 美元一路涨到了现在的 100 多美元。 在凯玛特破产保护期间，兰伯特利用自己创办的 ESL 投资公司，通过各种方式以 不到 10 亿美元的低价收购了 53%的凯玛特股票，取得了对公司的控制，从而获得了使 用凯玛特大量现金的权利和高达 38 亿美元可被用来抵消日后税款的亏损额度。2004 年 7 月底，凯玛特所拥有的现金已经从破产中恢复过来时的 12 亿美元增加到 了 26 亿美元。 “小鱼吃大鱼小鱼吃大鱼”虽然凯玛特暂时走出了困境，但仍然没有摆脱和西尔斯相类似的命运。在当时， 他们这对“难兄难弟”惟一能够生
7、存下来的方式就是合并，合则同生，分则皆死。双 方需要充分利用相互仅有的优势在市场竞争中谋求一席之地。合并后的新公司被命名为西尔斯(Sears Holdings Corp)，兰伯特出任董事长。他 指出，凯玛特和西尔斯的合并对客户、合作伙伴和股东来说是非常有吸引力的，合并 后的新公司将是零售业的领头羊，拥有广泛的销售网络、领先的家用品和服装品牌以 及更大的规模和更高的运营效率。 西尔斯公司的主席 Alan Lacy 称，在新公司管理下，凯玛特与西尔斯公司旗下的 3500 多家折扣店和百货公司将继续其目前的经营，但会有几百家凯玛特折扣店被改为 西尔斯百货公司，帮助西尔斯实现其拓展新营业场所的计划。除
8、了转让店址之外，两 家公司还将彼此提供一些自己独有的畅销品牌，如西尔斯的 Kenmore 家电、Craftsman 电动工具和凯玛特的 Martha Stewart 家居用品等，从而丰富自己的商品结构，吸引更 多的顾客。 合并后两家公司的竞争力都会加强，但它们在日后仍将面临激烈的竞争，最终的 结局可能是两家中只有一家生存下来。从交易来看，有多家凯玛特分店将会被转为西 尔斯百货商场，凯玛特可能会牺牲。因此，这笔交易的实质很可能就是一笔地产交易。无论凯玛特还是西尔斯，或是二者都能生存下来，这笔交易的最大赢家无疑是兰 伯特本人。在宣布达成并购协议的短短几小时内，凯玛特的股价迅速上升了 20%。200
9、3 年凯玛特公司经营总收入仅为 260 亿美元，居财富杂志 500 家公司的第 67 位。而西尔斯公司的总收入则高达 410 多亿美元居 32 位。所以，有人把凯玛特兼并 西尔斯比喻成“小鱼吃大鱼”。 人们从这起人们从这起“小鱼吃大鱼小鱼吃大鱼”的兼并案中，不能不关注这样几个问题：的兼并案中，不能不关注这样几个问题：一是凯玛特何以起死回生进而吃掉大鱼。凯玛特上世纪末还是沃尔玛的有力竞争 对手，经常与沃尔玛大打“折扣战”，但最终以申请破产败北。但凯玛特没有沉沦， 积极改善经营，破产保护后关闭了数百家难以扭亏的商店，以削减经营成本、降低商 品价格、改善销售服务和增加花色品种等手段吸引顾客。这就是凯
10、玛特从连年亏损到 申请破产，从摆脱破产保护到目前连续四个季度盈利的主要原因。事实证明，只要调 整得当，任何企业也有置之死地而后生的可能。二是零售业如何适应市场变化。在这方面，西尔斯有着深刻的教训。长期以来， 西尔斯公司经营的定位是面向中产阶级。随着经济环境的变化，西尔斯公司似乎处在 “高不成低不就”的尴尬境地。广大中低收入阶层更愿意到沃尔玛和凯玛特这样的折 扣商店去消费，而中上收入阶层的消费者越来越多地流向档次高于西尔斯的商店。这 使西尔斯经营日显困难。凯玛特兼并西尔斯就是为了适应市场变化，实现两大商店优 势互补，通过两家公司品牌相互交流来增加销售。三是墨守成规将自食苦果。几十年来，西尔斯公司
11、的经营战略重点一直是将眼光 紧盯在购物中心的发展上。只要有大的购物中心，人们往往可以找到西尔斯商店。然 而，近几年来人们的消费观念和消费行为已发生很大的变化。据有关调查显示，1995 年，除了食品和药品以外，美国人 40%的购物支出是花在 购物中心的商场里。而目前，这类消费已经降低至 20%。这一变化对不重视在购物中心 之外开设商店的西尔斯来说显然是吃了大亏。而凯玛特和沃尔玛则不重视在大型购物 中心设店，他们通常根据实际情况而定，因此在吸引顾客方面拥有明显的优势。从美国零售业总体情况来看，凯玛特和西尔斯的合并意义深远，两大公司合并后 的年销售额可望高达 550 亿美元。虽然对年收入达 2500 多亿美元的沃尔玛尚构不成严 重威胁，但对当前美国零售业来说无疑是一次大震动。凯玛特和西尔斯的并购充分说明了全球零售业将面临重新整合,将有更多的大型零 售企业参与全球范围内的行业重组,如何布局新兴市场，将成为未来大型零售商能否获 得持续发展力的关键。
