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1、企业发展战略咨询常用工具企业发展战略咨询常用工具 战略分析工具战略实施工具战略选择工具战略分析工具 PEST分析 五力分析 利益相关者分析 竞争者分析 价值链分析 雷达图 因果分析PEST分析 P-Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法 律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略 有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 E-Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、 经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市 场模式、税率、通货膨胀 S-Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族 特征、文化传
2、统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗 习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因 素 T-Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水 平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定 和评估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结 果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情 况不同需要顾问根据需要自行选择五力分析替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞
3、争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势供应商购买者五力分析 Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被 用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略 的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以 此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重 要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力 分析模型的不足。五力分析模型详解供应商所在行 业的集中度供应商产 品的标准 化程度供应商所提供的产 品在企业整体
4、产品 成本中所占的比重供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响企业原材料采 购的转换成本供应商前向 一体化的战 略意图供应商的讨 价还价能力五力分析模型详解产品在购买者成 本中占的比重集体购买大批量购买 的普遍性替代品的 替代程度购买者对产品质 量的关注程度产品的标 准化程度购买者后向一体 化的战略意图购买者的讨 价还价能力五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这
5、一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功 能相似或相同的产品；几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织， 以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的 影响。利益相关者分
6、析利益相关者分析权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。A问题较少B不可预测但可管理D危险最大C力量强大但可预测权力高高低低可预测性利益相关者分析权力 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。A最少的努力B提供信息D主要利益相关者C保持满意权力高高低低利益水平竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对 本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的 战略方向当战略措施 。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析竞争者分析竞争者分析：需要对
7、每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有 助于在实施业务单元战略分析是参照：业务单元分析指标业务单元地位评价业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈 克尔
8、.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧 密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架， 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工 、成品储运、市场营销和售后服务等 五种活动。这些活动与商品实体的加 工流转直接相关，是客户的基本增殖 活动。支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发 、人力资源和客户基础 结构。价值链分析基本活动支 持 活 动公司基础设施管理人力技
9、术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利 润利 润企业价值链虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。价值链分析价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户 价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动 构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成 本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常
10、见的价值活动之间 的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式 会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势最优化协 调价值链分析价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价 值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价 值链在内进行系统分析。本企业价值链客户 价值链供应商 价值链竞争对手 价值链价值链分析价值链分析的
11、意义和企业取得竞争优势的途径企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企 业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动雷达图雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财 务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以 发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作 比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。分析指 标分类收益性 指标安全性 指标成长性 指标流动性 指标生产性 指标雷达图收益性指
12、标资产报酬率所有者权益报酬率 普通股权益报酬率普通股每股权益收益额 股利发放率 市盈率销售利税率 毛利率 净利润率 成本费用利润率收益性比率基本含义计算公式（净收益+利息费用+所得税）/平 均资产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/平均普通 股权益 (净利润-优先股股利)/普通股股数 每股股利/每股利润 普通股每股市场价格/普通股每股 利润 利润总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入 (净收益+利息费用+所得税)/成本 费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报 反映股东权益的回报反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报反映销售
13、收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映企业取得利润的代价雷达图成长性指标销售收入增长率 税前利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率成长性比率基本含义计算公式本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职工人数/前期职工人数 本期产品成本/前期产品成本反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势企业流动指标总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 应收帐款周转率 存货周转率流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产
14、总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货反映全部资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映流动资产的使用效率 反映年内应帐款的变现效率 反映存货的变现速度雷达图安全指标流动比率 速动比率 资产负债率 所有者（股东）权益 比率 利息保障倍数成长性比率基本含义计算公式流动资产/流动负债 速动资产/流动负债 负债总额/资产总额 所有者权益/资产总额(税前利润-利息费用)/ 利息费用反映企业短期偿债能力和信用状况 反映企业立刻偿付流动负债的能力 反映企业总资产中有多少是负债 反映企业总资产中有多少是所有者 权益 反映企业偿付借债利息的能力生产性指标人均销售收入 人
15、均利润 人均资产总额 人均工资流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均职工人数 净利润/平均职工人数 资产总额/平均职工人数 工资总额/平均职工人数反映企业人均销售能力 反映反映企业经营管理水平 反映企业生产经营能力 反映企业成果分配状况雷达图雷达图：可以根据实际情 况建立不同的指标线，用以 分析企业的具体财务情况。一般情况是确定三个同心圆 ：中心小圆代表行业平均值的 半数或最小值；中间圆代表行业平均水平， 称为标准线；最大圆代表行业先进水平或 平均水平的1.5倍。按圆的360度分别设置指标区 、指标线和比例尺，并标出 企业当期指标点，然后将这 些点连接起来。 因果分析因果分析：是一种通过对原
16、因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出 问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略 问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的 方法，提出原因和结 果，列出能想到的所 有因素，然后将这些 因素梳理并归结到少 数几个主要因素及众 多更小因素的集合之 中。在此基础上形成图表 ，在对图表仔细分析 后，可以帮助企业形 成清晰的计划。提高产 品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金企业发展战略咨询常用工具战略分析工具战略实施工具 战略选择工具战略选择工具 SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵 通用矩阵 V矩阵 EVA管理 定向政策矩阵 产品-市场多元化矩阵SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威胁SWOT分析
