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1、企业不同发展战略阶段与绩效指标设计企业不同发展战略阶段与绩 效指标设计企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 议题n企业不同发展阶段HC 的主要挑战n绩效指标n绩效指标设计工具-平 衡计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 议题n企业不同发展阶段HC的 主要挑战nHC 发展大趋势n不同发展阶段HC 的挑战n不同性质企业HC 的挑战n绩效指标n绩效指标设计工具-平衡 计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计全球人力资本管理十大趋势n认识人力资本管理的重要性n更加关注业绩n组织架构扁平化，增加灵活性n注重培训、学习和发展n劳动合同出现新意n塑造人力资本管理品牌n行政工作采用新思路、新技术n全球合理化
2、，而非标准化n工作安排弹性化n日趋关注个人福利总体政策 四险一金 公司福利假期 短期伤残补偿 长期伤残补偿补充福利筛选外包单位 和HR其它职能的有效衔接岗位要求 候选人筛选 简历分析 求职 面试指南/考评表格 身份查询，确认 拒绝/聘任书 申请人跟踪查询员工政策和流程- 员工手册和 合规性评阅劳工补偿 事故确认分析方案设计 (年度，半年评估，目标设定)表格，沟通，培训，实施计划和流程 最佳雇主战略 平衡工作/生活的创新福利计划 如何支持并购 有效服务/基础设施职业生涯规划 继任者计划 培训组织架构 作用和职责选择供应商 工资、薪酬和福利管理查询系统 对外报表 员工、管理人员，客户的自助系统生命
3、周期与人力资本管理基本工资 年度奖励 期权/长期激励 工资管理 董事会薪酬 高管层薪酬薪酬福利组织架构设计HR行政工作/工资招聘风险/保险管理员工和领导能力开发HR 战略HR 信息系统员工政策绩效管理HR人力资本加速器招聘流程和表格上岗手续 (第一天)企业不同发展战略阶段与绩效指标设计不同生命周期HC的挑战主要挑战 发展阶段 对应措施 预期结果大量、迅速招聘管理简单实施 扩张如何把业务战略 和人员管理流程 有机结合如何保留核心 员工Global workforce引入工资及其它薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标 进行行业比较研究明确价值构成 分析人事变动情况 HR service d
4、elivery and infrastructure assessment 初创期成长期转型期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业 务目标相一致努力成为最佳雇主 Capacity for global expansion and cultural integration 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计不同性质企业HC的挑战 主要挑战 企业性质对应措施 预期结果法人治理结构 冗员 激励与约束 人力资本管理 与企业发展战略 有机结合选才、用才 继任者计划招聘 长期激励Global workforce从技术角度入手 自下而上
5、改革进行行业比较研究提高竞争优势构建基础设施参考国内外市场成熟 作法国有企业上市公司私营企业高科技企业Re-invention理顺组织架构高管人员激励清晰发展战略明确核心能力明确岗位职责 制定继任者计划规范招聘流程 实施长期激励Capacity for global expansion and cultural integration 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 议题n企业不同发展阶段HC的 主要挑战n绩效指标 n绩效考核体系概览 n绩效指标 n绩效考核流程 n绩效考核产出n绩效指标设计工具-平衡 计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计绩效管理系统 - 实施企业战略计划，实现各级组
6、织目标的工具。l绩效指标通过向组织各阶层传递 正确的信号，考核该考核的事情 ，明确什么是重要的事情，如价 值驱动因素。l为使考核成为推动企业发展的动 力，考核流程一定要使被考核者 理解和接收。如此，被考核者一 定要参与到绩效体系的建设中来 。远景，目标，战略 沟通与分享考核体系业务单位业务运营系统部门、科室平衡计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计绩效管理系统 - 重要性l绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错l一定要设计、开发、维护有用的、高质 量的绩效管理体系l一套有用的，与业务战略相一致的，被 上下理解、接受的绩效管理系统可使业 绩持
7、续完善 。l绩效管理体系是管理流程自然的、不可 分割的组成部分。设计考核 与 评价实施CONTI NUOUSIMPROVEMENT促动 改善企业不同发展战略阶段与绩效指标设计可 控 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 可 以 施 加 控 制 ； 可 影 响 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 具 有 短 期 或 长 期 的 影 响 力 ； 可 衡 量 性 ：对 业 绩 指 标 的 衡 量 具 有 一 定 的 客 观 性 和 可 信 度 ； 及 时 性 ： 业 绩 指 标 应 依 经 营 目 标 及 时 调 整 易 于 收 集 与 计 算 业 绩 指 标 应 与 企 业 目 标 直
8、接 联 系 ， 如 ： 经 营 成 果 、 投 资 回 报 等 。 选择绩效指标的主要原则 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计考核指标举例 - 不同性质企业绩效考核的重点n政 策、法规的影 响n客 户满意度和关 系n人 力资源n财 务绩效n内 部流程n领 导能力财务指标 客户关系国有企业民营企业企业不同发展战略阶段与绩效指标设计考核指标 - 不同员工绩效考核的重点n不同工种的绩 效考核nP ay for PositionnP ay for Competen ciesnP ay for Performan ce不同级别的绩效考核 管理层 一般员工100%75%50%25%一般员工管理层CEO10
9、0%75%50%25%个人业绩 权重团队/公司 业绩权重企业不同发展战略阶段与绩效指标设计绩效考核流程根据企业战略规划制根据企业战略规划制 定年度目标定年度目标 方向方向 目标目标 指标指标 重点重点各级业务单各级业务单 位将指标位将指标 进行分解进行分解上级主管依上级主管依 次对指标进次对指标进 行确认行确认中期考核、中期考核、 讨论讨论年终考核年终考核绩效考核绩效考核 流程流程企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 议题n企业不同发展阶段HC的主要 挑战n绩效指标n绩效指标设计工具-平衡计分 卡 n客户角度 n财务角度 n内部流程角度 n学习发展角度企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记
10、 分 卡平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15- 25) 将 战 略 目 标 、 长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 与 可 控 事 项 相 连企
11、业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 业 绩 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。财 务 的 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 的 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 的 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 的 角 度 我 们 的 员 工 感 觉
12、 如 何 ？ 远 景 与 战 略 来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“ 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡平 衡 记 分 卡 的 形 成 过 程 是 一 个 将 总 体 战 略 从 各 个 侧 面 一 步 一 步 地 、 逻 辑 地 转 化 为 行 动 目 标 的 过 程 。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡
13、记 分 卡平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法 ， 它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统 。平 衡 记 分 卡 明 确 并 解 释 战 略 含 义 明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致计 划 与 目 标 设 立 沟 通 与 联 系 战 略 反 馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 常 用 考
14、 核 指 标 财 务 指 标 收 入 增 长 降 低 成 本 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 财 务 角 度 对 于 不 同 的 企 业 ， 财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期 、 市 场 环 境
15、的 不 同 而 不 同 。财 务 考 核 指 标 收 入 增 长 及 混 合 指 标 降 低 成 本 /提 高 生 产 率 资 产 利 用 率 /投 资 战 略 不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品 、 新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长 人 均 营 业 收 入 额 经 济 附 加 值 投 资 额 (占 销 售 额 的 % ) 研 发 (占 销 售 额 的 % ) 目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例 与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率 间 接 费 用 (占 销 售 额 的 % ) 营 运 资 本 周 转 率 (现 金 现 金 的 循 环 ) 投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率 单 位 成 本 (产 品 的 单 位 成 本 、 每 项 交 易 的 单 位 成 本 ) 回 收 期 收 成 期 保 持 期 成 长 期 企 业 所 处
