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1、“两仪两仪”与人的管理与人的管理在我们积极探索西方精进的管理理念和工具之时，西方人却对中国的悠久的历史和博大精深的文化产生了兴趣。人能弘道，不遗余力的文化传承，使民族的成为世界的，中西的思维方式由碰撞到融合，产生了奇妙的反应。道亦弘人，中国传统文化，之所以能代代相传、历久弥新，并时时迸发出光耀人心、启人智慧的思想华彩，也正是因为圣人之道，入乎耳，存乎心，蕴之为德行，行之为事业，非经世无以致用。管理的本质在于人的管理，所有的经典管理理论也都要先提出一个人的基本假设。而人的本性、人的需求、人的价值和意义，也都是中国古代哲学探讨的核心问题。那么让我们管中窥豹，试探易经太极如何指导人的管理。易有太极，
2、是生两仪，两仪生四象，四象生八卦。无极而太极，太极动而生阳，动极而静；静而生阴，静极复动。-动一静，互为其根。易经对宇宙的解释力尽在此。易经认为，一切宇宙中万象之变化，都起源于阴阳的变化、动静的交织，因此，无论是一花一鸟一人一物，还是世界本身，都可以分为两面，所有的问题也产生于此，而所有的解决方案也孕育其中。（一）以柔克刚而西方的许多管理之道恰恰缺少这样的认识。1992 年， 追求卓越的作者吉姆。柯林斯及其团队，历时 5年探索卓越企业的制胜之道，希望发现出一些原理性、框架性的结论以帮助企业成长。但结果却有些出乎意料又在意料之中。他们发现，软即是硬，感性、直觉、文化、非正式组织等看不见的东西，在
3、决定着组织的成功与失败；人，作为造物的精华，被重新赋予意义。立天之道，曰阴与阳，立地之道，曰柔与刚。这是宋儒对易经的注解，却与今追求卓越团队的发现不谋而合。而对于中国人来说，柔能克刚是不证自明的。也许，当代的管理者该抛开复杂的工具、纷繁的工序和枯燥的管理原则，去探求隐藏在刚性的管理机制之下，那些柔软但强大的力量。（二）人性两仪人在其中，亦分两仪。人性的两仪可以从很多角度理解：男女之别、内外之分、喜与悲，聚与散、情感与理智、向善与作恶所以说，天极为大太极，人为小太极.（1）自信与自卑人都是以自我为中心，喜欢听赞美的话，老把自己想象为赢家，但是事实上，人的才智差别并不大，没有人真正的像自己想象的那
4、样出众。可如果每天提醒自己这一点，又会陷入自卑之中。我们对自己的看法如此，企业也难逃偏狭。大多数企业对员工持负面的看法，训诫犯错误的员工、呼吁大家冒险却无法容忍一点点失误，他们想要创新，却要扼杀打破常规者的不切实际，他们顶着理性主义的帽子，设计出让员工自豪感荡然无存的制度。而卓越企业则能够看到人的两面，而主导的一面使人们形成对自己的认识。因此他们更关注人们自信的一面，不断设计出强化自信的体系，以一次次的成功让员工感受自己的出类拔萃。比如，IBM 制定让 70%-80%的员工都可以实现的绩效目标，而另一家公司制定的目标，让其至少 60%的销售人员达不到目标，他们不断被强化自己是失败者这个概念，工
5、作绩效不断下降，并产生了无法预测的、混乱的行为。某公司经理说：现在的控制系统是基于以下假设设计的：90%的员工都很懒惰，什么事情都做不好，他们总是在找机会偷懒、投机和搞破坏。但其实，真正这种员工只有 5%，为了打击这 5%设计出的系统，打击了 95%的员工士气。只有成功能促进成功，动机理论的研究人员发现，人们能顺利完成任务，多数是因为自信。（2）内在动机与外在刺激人是环境的产物，对外在的奖惩非常敏感，但受到内在动机的影响也异常巨大。阴不离阳，阳不离阴，阴阳相济，方为懂劲。企业在激励中要注意内外的调和，以外在刺激强化内在动机，以内在动机解释外在刺激。内外结合，往往能达到意想不到的效果。这是因为，
6、外在激励可以通过短期的成功和满足，固化和内化卓越行为和惯例，而内在机理产生持久的承诺，人们必须认为工作值得去做，才会真正付出努力。以薪酬为例。企业首先要给员工提供体面的基本薪资，其数额至少与劳动力市场价格相抵，与同行和竞争者持平，这样可使员工安心于工作。同时，也要看到，薪酬、奖金的作用仅限于此，要使员工创造出真正富有竞争力的价值，要直指人心，比如信任、认可、晋升。一句鼓励的话、一个肯定的眼神，一封温馨的 Email，可以让人们心甘情愿地与你同甘共苦，忠诚于信任的价值无法用金钱衡量。中国人历来重视感情，虽然民主、经济、利益将人们的价值观改造了几十年有余，但正如儿子像父亲千古不变一样，中国人在血液
7、中，在本质上，永远奉行士为知己者死的信仰，这未尝不是他们工作的价值和意义。（3）归属感与自我实现同声相应，同气相求.人们生存于社会群体之中，有寻求知己、寻求共同目标的需要。但同时，人们追求自己存在的意义，追求自我与众不同的目标和价值。比如，当如果我们周围的人过多，太热闹嘈杂时，就会希望独处；当独处过久，又渴望与人交往、拥抱人群。那么管理者就需要明白，强大的企业文化是必要的，但是企业文化不可过于强大，以至于侵犯到个人价值的领地。因此，个人主义与集体主义不是对立的两极，而是相互作用的两仪。强大的企业文化会成为员工自身文化的一部分。惠普的每个员工都知道自己应该发挥创意，而宝洁的每个员工都知道，产品质
8、量是第一个要保证的东西。但绝不要企图使公司文化成为人们的全部。人是追求意义的，他们只有找到生存的理由才能承受任何遭遇。因此，一个人不可能作为企业的依附而存在，也不可能将效忠当作自己生命的全部意义。事实上，企业文化经常被滥用，以至于权威、权力将公司束缚住，对外部客户紧紧关闭。而卓越的公司从不用文化企图达到令人臣服的目的，他们懂得让员工掌控自己命运，只满足员工最基本的人类需求。当人们希望出人头地，与众不同时，信任和授权、为他们提供意义和足够的自我空间。（三）保存核心、刺激进步每个企业都有自己核心的员工。他们得到加薪、晋升、荣誉加冕、与总经理一起吃饭等管理者用各种方法告诉他们：你们很重要。核心员工大
9、致可分为三类：具有管理技能的核心员工、具有专业技能的核心员工、以及具有广泛外部关系的核心员工。他们对于企业的生存和发展意义非常。核心员工留不住，失去的不仅是人，还有人心，尤其是优秀人才的心，所谓兔死狐悲，物伤其类；更有甚者，企业生死存亡的命脉，如核心技术、关键客户等，也可能一并流失到竞争对手那里。留住核心，是企业人力资源管理者与竞争对手、与猎头公司的较量。但是，保存核心不代表静止地、刻板的看待他们。三国时期的张昭，对于孙策来说，是一位可以委以重任的重臣，但是其权威地位使他变得保守、僵化、倚老卖老，对于孙权来说，就是建功立业的绊脚石，张昭的后半生倍受猜忌，没有再被重用。今天的企业也一样，技术的更
10、新发展很快，内部管理和外部公关也要紧跟时代和市场的风云际会，况且人心易变，没有无端的信任，更没有永远的核心。静极思动，就是要求管理者懂得刺激进步的道理。没有一项技术或是员工具有不变的价值，他们的能力、价值观才是值得保存的东西。因此给管理者提出两点建议：（1）不要让你的员工成为绝对的核心。古代君王 杯酒释兵权，这个做法虽然极端，但也告诉我们对待核心的员工要有所保留，保持予之与取之的平衡。 （2）要使核心员工认识到自己的必须不断寻求进步。长江后浪推前浪，一代新人换旧人。新员工是核心员工的最大刺激与推动力量，也是未来的核心员工， 绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，
11、不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
