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1、企业管理咨询师考试案例分析试题答案汇编某铝制品厂是一个不足 700 名职工的小厂，年产值 200 万元。今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。请问：来源：考试大的美女编辑们1.你认为李某是否已掌握了市场细分的基本
2、原则?2.你议为李某是否有必要再进一步细分?答： 1.生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、 “产品应用”、 “顾客规模”、 “用户要求”等细分标准。来源：考试大的美女编辑们“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。 “产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。 “顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。 “用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。考试大论坛生产企业在进
3、行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。我们认为李某能够按照“最终用户”、 “产品应用”、 “顾客规模”对市场进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。2、这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照“用户要求(追求的利益点)”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务，并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足 700 人，年
4、产值 200 万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项“用户要求”上面面俱到，所以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分;这样这家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。盈亏平衡点的计算 某企业生产某种产品，销售价格为 500 元/台，2003 年销售量为 48000 台，固定费用为 800 万元，应运费用为12000 万元。请计算该企业的盈亏平衡点产量。解答： 单位变动成本=总变动成本/销售量=12000000/48000=250/元台采集者退散盈亏平衡点产量=固定成本/(销售单价-单位变动成本)=8000000/(500-250)=32000 台即盈亏平衡点产量为 32000 台
5、。考试大收集整理A 电机公司战略规划咨询一、咨询背景二、调查分析 分析思路根据客户需求，咨询组确定了本项目的总体规划第一阶段：活动、关键成果、方法。第二阶段：活动、关键成果、方法。第三阶段：活动、关键成果、方法。A 公司现状和存在问题诊断1、资料的收集和研究2、问卷调查问卷从战略分析、战略决策与制定、战略执行、组织管理等几个方面入手进行调查。调查结果的分析。3、调研和访谈本文来源:考试大网内外部环境分析1、电机行业的行业集中度分析2、SCP 分析采集者退散3、行业关键成功要素分析4、SWOT 分析行业标杆研究诊断报告和建议三、方案设计(一)业务组合分析(二)有效管理模式设计 1、营销战略2、质
6、量战略3、研发战略4、人力资源战略5、品牌战略考试大论坛6、企业文化战略四、方案实施(一)实施目标(二)实施步骤及进度安排1、研修阶段来源：考试大的美女编辑们2、计划实施阶段3、总结提高阶段(三)咨询人员实施过程中的工作要点(四)实施效果|考试大收集整理一、咨询背景 二、调查分析 该厂原有 16 个职能部室、6 个车间，是一种直线职能制结构。咨询组通过深入、系统的调研与诊断，发现企业原有的组织结构存在以下几方面缺陷： 责任权限不明确或履行职责不到位 本文来源:考试大网部门职责界定不清 部分重要职能缺位或不力 三、方案设计 (一)设计思路和原则 采集者退散(二)设计过程与步骤 1.关键职能设计
7、2.相关职能整合 3.部门内部扁平化4.业务流程整合 5.内部交易体系和薪酬体系设计 6.总厂对分厂的管控模式设计： 四、方案实施 本文来源:考试大网(一)实施过程与方法 (二)实施效果评价|考试大收集整理一、咨询背景二、调查分析(一)项目初期工作安排(二)项目整体规划来源：考试大(三)绩效管理问题诊断1.绩效管理现状问题调查公司内部访谈：访谈计划、访谈提纲、访谈记录、访谈问题总结;问卷调查：问卷内容、问卷结果分析。2.绩效问题初步诊断本文来源:考试大网3.绩效管理现状问题分析工资分析：工资级差分析、同级工资分析。4.回访5.绩效管理问题诊断报告三、方案设计(一)绩效管理体系规划(二)绩效考核
8、指标设置采集者退散1.业绩指标设置KPI(1)A 电机公司战略目标战略管理咨询小组确立了 A 电机公司的战略目标，近三年，A电机公司将从以下四个方面提高企业总体水平：提高公司利润、提高提高服务质量、加大企业内部组织建设、用技术创新提高企业品牌形象。为此我们将从四方面将战略目标分解到部门及个人，形成公司各岗位的关键绩效指标。(2)KPI(关键绩效指标)设计过程考试大论坛A、收集整理 KPI。KPI 指标来源：公司岗位工作的常规考核指标;公司近期的重点工作指标;公司日常管理工作指标;公司战略目标的分解。将每一个岗位的所有考核指标进行罗列，按照公司利润、客房服务、内部建设、技术创新四个方面进行分类。
9、来源：考试大的美女编辑们B、筛选 KPI初步筛选应去除以下指标：完全不可控指标;完全不可测量的定量指标;对考核结果影响较小的指标;重复指标;过时指标。二次筛选的筛选原则：指标数量控制在 5-10 个;指标可控性强;指标易于测量，且计算不复杂;选择对经济效益影响较大的。C、KPI 测试 KPI 测试分有效性测试、平衡性测试、相关性测试三项内容。有效性测试主要对指标可理解性、可控性、可实施性、可信性、可徇性、可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致等几个方面进行测试;平衡性测试主要是绩效指标设置必需考虑质量、成本、时间的平衡;相关性测试指指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突及
10、防止两个指标间出现负相关的现象。D、设定权重。由专家、公司负责人打分求平均值;按战略目标的分类权重确定各指标的权重;为了简化计算，通常调整为整数。E、指标修改确认。采集者退散主要工作：将各部门的 KPI 指标形成列表，横向比较;与人事部经理和其他部门负责人讨论指标;与公司领导层讨论指标;与被考核者讨论指标。确保各部门的 KPI 不相悖;明确指标的计算方法及数据来源，对定性指标确定详细评估办法;使被考核者清楚自己的考核指标。例总经理 KPI 设定过程(三)绩效考核过程1.考核周期：月季年。2.考核方式3.考核流程设置4.考核表格设置(四)绩效考核反馈(五)绩效结果应用四、方案实施(一)方案沟通与
11、研修(二)实施步骤及进度安排(三)实施要点|考试大收集整理物资总公司组织咨询一、咨询背景二、调查分析行业环境分析 1.物资流通企业销售开始回升，效益逐渐走出低谷。2.大型物资企业的销售增长较为迅速。3.物资流通企业行业特性突出，发挥行业特点，做大行业市场是保证利润来源的主要优势。4.生产资料市场供求关系趋向平衡发展，市场价格稳中有降。物资流通企业在资源市场上竞争更加激烈。5.宏观经济政策为国有生产资料流通企业带来了巨大的发展机遇。6.国内、国际经济形势的变化，使生产资料市场逐步活跃，价格回升，带动生产资料物资流通企业效益提高。7.国企改革的不断深入，为流通企业的发展奠定了一个体制和机制基础。本
12、文来源:考试大网8.国家连续降息减轻了企业负担。9.加入 WTO，对我国的流通贸易企业而言机遇与挑战并存。10.随着国有企业战略性改组的实施，流通贸易领域的兼并、重组是大势所趋。组建现代化大型物流公司和流通贸易集团，是流通企业寻求长远发展的战略选择。贸易流通企业主要的运作模式和发展趋势分析 物资总公司发展势态分析1、总公司发展优势分析2、总公司发展劣势分析采集者退散三、总公司战略框架研究(一)总公司“十五”规划的战略目标(二)总公司“十五”规划的战略重点和措施四、总公司(近期)组织结构设置(一)根据物资总公司战略规划、管理模式和业务内容特点，物资公司近期的组织结构划分为三个层次(二)总公司组织
13、结构设置要点(三)总公司各部门主要职责五、总公司(中期)组织结构设置来源：考试大总公司(中期)组织结构的设置着眼于建立现代企业制度和建立集团公司的框架进行设置|考试大收集整理战略诊断报告提出后，客户、咨询项目组对客户存在的一些战略问题，如愿景、使命、业务范围、成长方式等都会有不同的假设和解决思路，这些假设和解决思路就是战略构想。下面将逐一阐述战略构想的内容和步骤。 (一)愿景分析1.愿景的含义2.愿景的意义来源：考试大的美女编辑们(1)愿景能够指导战略和组织的发展(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实(3)为内部人员提供指导考试大论坛3.愿景分解愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施
14、以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性。(1)愿景的定性分解考试大论坛(2)愿景的定量分解应坚持这样的一种观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向坚定不移推进的信念;而愿景导引的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。(二)确定使命1.企业使命的含义 企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。2.确定使命的作用3.企业使命的内容(1)企业哲学(2)企业宗旨(3)企
15、业形象(4)企业社会责任企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。其中：所有者(股东)要求有好的投资报酬;用户要求提供满意的产品(服务);员工要求有良好的物质待遇和发展机会;供应商要求可靠的信用;政府要求纳税并遵纪守法;竞争对手要求公平和宽容;社会公众要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动。4.决定企业使命的因素及其对企业使命的影响来源：考试大的美女编辑们决定企业使命的因素包括外部因素和内部因素。其中外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构(如金融机构)等;内部因素有股东、董事会、管理层和员工等。考试大收集整理生产能力与生产计划咨询第三节生产能力
16、与生产计划咨询一、生产能力咨询来源：考试大的美女编辑们(一)生产能力的概念及其类别1.生产能力的概念企业常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。2.生产能力的分类 考试就到考试大企业的生产能力根据用途不同可分为：设计能力、查定能力和现实能力。(二)生产能力的核定方法1.单一品种生产能力的核定 (2)当生产能力取决于生产面积时(3)当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。2.多品种生产能力的核定(1)标准产品法 (2)代表产品法代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后，计算各具体产品的生产能力。用代表产品计算企业的生产能力，比较直观、易懂。来源
