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1、精益战略 与战略地图精益不只是一种管理方式，更是一种智慧境界和持续的竞争力。交流大纲 精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例迈克尔波特在什么是战略文章中说，“战略”：一是“创造一种独特、有利的定位”；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事 情”；三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。什么是战略？战略与运营战略方向战略绩效管理模型全面打造卓越绩效方法战 略流程流程和数据相连绩效（定量、定性）关 键 成功因素（CSFs）IT精益战略管理系统的定义精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、IT 系统进行统一管理的企业
2、战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关 键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接， 形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩 指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时 监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体 系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企 业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。 精益战略绩效战略精益战略管理平台协同IT系统即时解决电话会议（ CEBP ）短信邮件
3、提醒预计实际差距同比员工的行动决策分析执行协同沟通修正发布Process AOwnerProcess BOwnerProcess DOwnerProcess COwnerrKPIKPI KPIKPI流程和指标精益战略管理系统示意图基于Control2007软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与 自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、 关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业 务流程相结合，并
4、使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与 各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可 视化和主动管理。项目框架知识管 理绩效管 理风险管 理组织运营管 理流程使命愿景战略信息化平台Control2007战略业务职能集团组织文化领导力能力知识以流程为核心的管理集成速度与距离：服务与需求_用流程解决市场部设计部生产部销售部需求满足我、企业他、客户如果速度足够大，距离就不是问题；如果距离足够小，速度就不是问题；如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。control2007设备信息软件精益
5、生产风险管理端到端的全流程体系端到端的全流程体系每个人的想法都不同每个人的想法都不同变革并不容易变革并不容易1.2 1.2 确定价值链的构成范围确定价值链的构成范围组织（核心职能）Activity A1Activity A2Activity A3Activity B1Activity B2Activity B3Activity C1Activity C2Activity C3BU ABU BFU C领导流程（价值链）流程组织使能因素（技术）流程使能因素输出 及输出的规 格要求流程控制流程负责人流程目标质量参数和KPI组织角色技术等说明负责咨询通知 输入 及输入的 规格要求理解流程有多少举措正在
6、孤立地进行?.都在定义流程?如果这样不更好吗你可以将企业围绕流程进行构建给员工一个个性化、一致性的地方去得到并理解与他们角色相关的流程一种统一且简易的语言通过流程进行协同增加企业知识并不断更新R = I A2(Results = Initiatives x Adoption2)如此多的举措 Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero.反之亦然 Return 回报Effort 努力Con
7、sistent ways of working are defined, deployed and maintainedDefined 实现定义Measured 进行衡量Improved 不断改进Heroics 个人经验Managed 实施管理Process is at the heart of the organisationProcesses are measured Process becomes a management toolStep change in returnInformation is collected and managed企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作
8、 为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进 行持续优化，实现企业的持续发展流程是组织的核心流程做为管理手段并得到衡量一致的工作方法得到 定义、执行和维护信息得到收 集和管理HowWhen What1WhoWhy简单通用的语言HowWhen What1WhoWhy简单通用的语言职能烟囱职能烟囱Customer servicesOperationsSchedulingCustomer services需求解决方案高层流程挑战高层价值链缺少端到端可视化的运营价值链Customer servicesOperationsSchedulingCustomer services需求解决方案Fog of
9、process accountability control and oversight构建完整性EnquiryResolutionEnquiryResolutionBusinessITWorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAI业务与IT的通用语言BusinessITEnquiryResolutionWorkflowWorkflowSAPEmailCRMMUREXMUREXEAIEAIEAIEAIBIAPlanRiskBIAControl pointControl pointControl pointRiskPlanRiskBIAPlanGRC
10、- Corporate Governance, Risk and Compliance BCM Business Continuity Management将GRC 大循环与小循环(平台);结构决定行为PK谁能赢？产业获利 能力产业内竞 争位置企业运营 效率盈利水 平三种因素影响企业的盈利水平影响员工绩效的因素结构制度人绩效保持竞争优势的要素 固守优势会导致失败; 保持竞争优势的三个要素:专注于要素:创新效率品质客户响应保持平衡;创造新的竞争优势建立持续改进和学习的机制:世界上唯一不变的就是变化.克服组织障碍,不断超越.1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来；2. 内部运营活
11、动之间的战略契合；3. 如何能够保证从高层领导到基层 员工对战略的认识具有一致性。 战略执行的三个核心问题战略描述战略协同战略衡量平衡计分卡平衡计分卡战略地图战略地图价值地图价值地图精益战略管理平精益战略管理平 台台战略执行的三个核心工具战略描述的两个工具战略地图价值地图战略定位无 形 价 值 链人力资源风险管理组织公关传播有 形 价 值 链供应链分销服务增值增值IT法律 金融 财务 研发制造质量成本品牌法律 金融 财务 价值链战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势较少的广告费用高分销效率积极应用新技术良好的供应商关系商店建筑费用低顾客服务系统反向扩张 在同一市场采用不同的商店布局天天低价设立分
12、销中心使用自己的车队采用自动化系统卫星通讯网络数据处理系统管理信息系统把商店连接成群在目标市场周边开设新店广告共享仓储式萨姆批发俱乐部大型超级中心让大家告诉大家获得免费的媒体报道对美国产品给予优惠待遇环保产品办公室质朴简单先进的能量控制措施大面积展示空间强硬的绝对低价谈判能力互惠的长期伙伴关系苛刻选择供应商的能力精干高效的服务人员顾客购物愉快商店装饰传递温暖顾客服务黄金法则商品陈列便于购买关注细节沃尔顿的领导风格工作环境中快乐的家庭气氛利润分享和股票购买计划全方位的培训体系注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营活动得以体现。西南航空公司的运营活动系统频繁
13、可靠的班次精干高效的地勤服务人员低票价有限的乘客服务中等规模城市和二级机场之间的短程和定点航线不提供餐饮无指定座位无行李转运飞机利用率高低价的航空公司泊机位15分钟的周转时间员工薪酬高灵活的工会合同员工持股水平高自动售票机有限利用旅行社统一的波音737客机与其他航空公司没有转机业务生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R 实现层级管理; 流程及测量; 知识管理; 与系统/IT关联BSC关键流程本
14、部长BSC 市场部长BSC 产品经理BSC 产品代表BSC 直销员BSC 直销直发流程大客户管理流程 成套服务流程 客户解决方案流程 指标系指标库战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库综合战略地图共61个岗位的One Face界面，其中产品本部17个 ，推进本部40个，支持部门2个，职能中心2个One Face之5K实用平台样板战略地图和计分卡使命 愿景三情分析战略绩效战略目标战略资源行动计划及战役行情敌情我情集团目标BU目标部门目标个人目标海尔OFP战略管理七步循环使命愿景三情分析战略目标战略地图和BSC行动计划及战役战略资源战略绩效管理财务客户流程学习成长明确目标明
15、确指标明确里程碑组织资源信息资源人力资源组织发展个人发展ITQuoteWorkflowWorkflowSAPOracleSAPSAPJDESAPSAPEAIEAIEAIEAI同级前流程上级后流程同级下级战略层层落实海尔的IT信息系统系统自动取数最终实现流程库流程库明细数据集市层聚合数据集市 层中央数据中心ODS层数据仓库层操作报告EDWETL Hub商业联网三情MESND-SAPBISAP知识库知识库绩效库绩效库报警表预警表SAP-BISBU日清其他业务报告DB 包括QPR/Hyperion/股票图战略管理合规性管理风险管理CMMI绩效管理流程管理业务转换业务外包业务管理SOX全流程体系 （动
16、态、柔性）ONE FACEWEBMobile业务报告系统架构信息化日信息化日清体系的示意图信息化日清体系的示意图战略ONE FACE协同IT系统即时解决电话会议（CEBP）短信邮件提醒预计实际差距同比员工的行动决策分析执行协同沟通修正发布Process AOwnerProcess BOwnerProcess DOwnerProcess COwnerrKPIKPI KPIKPI流程和指标整个体系使用高绩效信息化日清的语言整个体系使用高绩效信息化日清的语言 清任务 清流程 清思路负责人日清的产出 达到的目的 日清的动因如何进行？ 层层的细节信息资源和系统 ：EDWERP OA业务报告 日清指标日清举措 和要求时间(T)成本($)任务单日程表改进计划评价报告指标问题流程问题任务问题本人本月关
