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1、渠道变革知与行渠道变革知与行摘要：渠道变革是在当前市场环境和竞争环境变化下，面对企业经营策略调整的一个重要步骤和有效方法，在三星、东芝等企业的先行变革中，我们不但要借鉴其经验，要从观念和思维转换上迎接变革，更要在方法上掌握变革，从而保证企业的动态永续发展。MCKINSEY 方法曾经说过：“促销你的产品并非拿着一堆免费的样品硬往消费者家里闯。只管呆在那儿，但要在恰当的时间，确保有恰当的人知道你能提供什么。 ”这段论述形象地道出了渠道的重要性，而“得渠道者得天下”一直以来就是企业奉行的准则。去年的营销市场可谓是风起云涌，变脸换标，提升品牌；花样促销，增进销售，以及如火如荼的价格大战在各行各业轰轰烈
2、烈地轮番上演。当 2003 年的硝烟散尽，营销人开始寻找 4P 中最容易被遗忘的武器-渠道。任何策略都不是一劳永逸的，产品线的扩大、企业经营方针调整和资源整合或市场环境和竞争环境的改变等任何相关变化都有可能使曾经创造辉煌业绩的渠道策略不能适应企业当前的发展情况。渠道策略的制定就像是一场高山滑雪的游戏，除了要时刻以敏锐的感觉和全局的视野避开危险之外，还要在运动中平衡，在前进中变革。从今年伊始三星数码打印产品新渠道战略发布，到东芝把神州数码放在一边，把新产品交给翰林汇和佳杰科技，再到格力和国美之争以及在空调行业旺季到来之际价格渠道大战就已经火热进行，这一系列动作都证明了一场渠道变革的风暴已经从 I
3、T 业开始逐渐席卷整个市场，而在这场渠道变革的前夜，谁能把握先机，创新发展，谁就能造就企业的再次飞跃。变是唯一不变的真理，如果不变，就必须为自己的故步自封付出沉重的代价，只有用前瞻的视野和动态的思维积极地迎接这场变革，才能更好地让渠道促进企业发展。现实问题是渠道变革到底应该从哪些方面入手呢？笔者认为，在整体企业战略和营销策略的指导下，应该从以下几个方面进行调整：1、 渠道重选：从散乱选择到规范招商中国的大部分企业不能长大已经是一个多年来的老问题，这种情况始终不能改观的原因是多方面的，但是渠道作为企业的重要系统未能及时调整以发挥作用也是一个关键原因。大部分处于起步期的企业往往在渠道建设上散乱选择
4、，力求让产品多点辐射，却没有进行整体把握，有时甚至对经销商是否适合此种产品的销售都不作过多的考证。这种散乱模式具体表现在几个方面：区域上规划不合理，有的城区有多个同级代理，而其它一些城区可能一个都没有，造成区域的极不平衡；层次上安排不合理，总代理、一级代理、二级代理甚至是零售商没有具体的安排，谁都可以直接来要货；价格上安排不一致，造成市场价格混乱；渠道资料不完备；政策下放不到位；促销进行不顺利。渠道由于缺少科学性与统一规划所带来的危机不但造成市场混乱，还会导致经销商内部的无序竞争：区域之间互相窜货、价格策略混乱不堪、代理商朝令夕改等等。这种渠道从某种意义上来说具有很好的历史价值，因为他们形式灵
5、活，成本低，而且有利于产品和消费者的多点接触，这在市场竞争比较缓和的情况下对中小企业的发展起到了很大的作用，而且还可能形成一批具有高度忠诚的经销商，但是这种散乱的选择不能确保经销商的素质，他们往往热衷粗放式的批发经营而并不重视对零售终端的精耕细作，这在市场竞争日趋激烈的今天，如此经营思维和理念显然已越来越不适应变幻莫测的市场竞争规律。因此，基于企业长远发展和自身利益的考虑，必须对这种散乱的经销网络体系进行变革和重整，为做到真正打开产品销售局面，需要一批高素质、规范化的经销商组成统一高效的产品销售代理体系。首先，对现有的中上游经销商进行综合评估，评估内容包括经营规模、人员构成、年限、经营业绩、偿
6、付能力、市场操作方式、经营优势、外在形象等，对于销售代理商，还要评估其经营的其它产品的种类和性质，而对于独家配销的百货公司，还要评估其位置、发展潜力和顾客类型等。综合评估占优势并且能够符合企业选择新标准的经销商才能留下来；其次，梳理经销商层次结构，在筛选后的经销商中进行层次安排，根据以往合作经验对其的了解和软硬件情况进行等级调整，在不健全的层级上从经济性、可控性和适应性三方面根据同样标准寻求渠道合作伙伴。既保持部分原有渠道优势，又积极吸纳新鲜血液，以保证渠道的规范建设。当然，对被摈弃的老经销商也应该采取稳妥的方法解决，要和他们进行深入沟通，向他们灌输先进的渠道理念和规范的建设方针，对有潜力继续
7、成为企业渠道成员的经销商应该积极鼓励，并表示如果达到标准仍然欢迎再度合作的想法，而对于在较长时间内无法达到企业要求的，则要采取逐渐减少品牌产品供应的形式，以免引发激烈矛盾和冲突。2、 渠道模式：从封闭模式到开放模式渠道的封闭模式基本上是基于独家总代理的配合而迅速建立起来的渠道销售体系，大凡企业在起步阶段或者进入新市场的时候都是采用这种方法，如东芝和三星进入中国市场就是如此。东芝在 9 年前就和其惟一总代理神州数码捆绑在一起，组建了大区总代的封闭式渠道，而三星在 2001 年进军中国市场后也在其独家总代理北京万海科技引导建立整个渠道体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式。这种模式其共同特点
8、就是金字塔模型，对经销商进行“封闭式”管理，所有经营政策都是至上而下的统一执行，易于总代对下游渠道的管理，从而各个层面的销售效率也迅速提高。由于产品处于市场导入期，用户需要进行引导，才能拉动购买需求，而厂商在当地市场处于发展初期，实力较弱，并且当时的入主市场仍在成长，距离成熟期尚有一定距离。所以这一模式是由当时企业自身条件限制而形成的，但是很明显这对企业的发展带来了一定的阻碍。随着市场形势的不断变化，竞争环境越来越严峻，消费者购买也越来越理性，为了应对竞争和提升品牌形象，企业开始深入运作产品线，全面调整产品结构，丰富产品种类，这时候，封闭的渠道模式由于信息的收集接受和处理反馈都显得比较缓慢，并
9、且在辐射能力上也具有明显的局限性，因此封闭模式已经跟不上企业快速增长的步伐，影响了市场的进一步拓展，只有丰富渠道源头，扩大渠道的辐射范围，并锻造渠道的聚合能力，用开放的思维和手段去面对市场环境的变化，才能在市场份额的争夺中获得一席之地。3、 渠道运作：从粗放管理到集约经营由于传统渠道模式建设的原因和企业对渠道的控制运作观念存在误差，即使到 20 世纪的 90 年代后期，大部分企业对渠道的运作还处于初级阶段，只面对销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来进行，以展开销售工作，这种渠道运作方式在市场转为相对饱和的状态下，显示出很多弊端：铺货能力差：企业的铺货工作只针对经销商或总代理，而由于网络不健
10、全，通路不顺畅等原因将导致终端的铺开率不高，渗透深度不足等原因，甚至会形成与消费者见不着面的情况；终端工作不到位：由于经销商不可能只做一个企业的产品，因此对终端工作往往做得不到位，比如陈列、POP 的位置摆放等，影响了终端销售力；销售政策难执行：销售政策无法层次良好地传递，导致政策执行不力，使得促销力度和效果成反比；经销商无序经营：由于厂家和经销商的利益矛盾，厂家无法保证稳定市场，导致经销商无序经营，降价倾销现象屡禁不绝。这样的渠道运作方式无疑会成为销售工作的桎梏，只有通过“环节监控、终端拦截”的方式，一方面对代理商、经销商、零售商等各环节服务与监控，使自身的产品能及时、准确、迅速地通过各渠道
11、环节达到终端，扩大产品和消费者接触面；另一方面在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，统一品牌形象，激发消费者的购买力。只有以终端市场建设为中心来运作市场才能保证渠道的良好运作并促进销售额的增长。4、 渠道类型：从长链条到扁平化在竞争环境恶化的趋势和买方市场的主导下，商家越来越关注消费者。而传统的长链条式渠道类型使厂家难以有效地控制渠道，多层结构造成效率低下，信息不能及时准确地反馈，不但造成人员和时间的资源浪费，还有可能错失商机，同时，由于多层级的原因，还使价格在经过多个链条节点的剥离后面对消费者时无法形成产品的价格竞争优势，而“渠道扁平化”原则能使销售渠道越来越短，销售网点越来越
12、多，将渠道细化为大批发商、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场等大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持，有的放矢地为渠道进行全方位的服务。通过这种多类型、短流程的渠道建设，增加企业对渠道的控制力，并且提高产品的销售量。5、 渠道伙伴：从渠道代理商到渠道战略合作（联盟）伙伴美国营销专家麦克威在对中间商的分析中发现，中间商不认为自己是生产企业雇佣或成为其铸造的经营链条中的一环，他们往往觉得自己是一个独立的市场。正因为他们有这样的身份定位，所以他们都以追求个体利益最大化作为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。这种独立式的“你我”关系造成了企业和渠道貌合神离的局面，很容易形成销售断链的局面，对企
13、业和渠道双方造成损失。由此必须推动原有渠道商进行角色转变，变“你我”关系为“我们”的关系，变油水关系为鱼水关系，把原来的渠道代理商转变为渠道战略（合作）联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，厂家和经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己和大家的目标共同努力，实现渠道商与企业的共同发展，形成双赢或多赢的局面。6、 渠道格局：从单点突破到多元格局渠道的建设过程中，由于企业的渠道管理经验或建设成本控制等原因使其建设手法过于单一，过分依赖现有的大经销商，期望他们能把自己的产品作为重点产品进行推销，于是陷入变相公关、结算回扣等旋涡中，而忽视了与消费
14、者的沟通，并且由于销售出口只在单点进行突破，所以很容易造成销售瓶颈，在与经销商的关系中处于极其被动的地位。另外，企业在产品线逐渐丰富的同时，把所有产品交给单个经销商销售存在很大的弊端：一方面这家经销商可能只注重畅销的产品，而对不畅销的产品支持不够，这不仅影响了企业全线产品的销售，同时对特殊消费者的个性需求不能满足；另一方面，对于专业化的产品来说，一家经销商不太可能对所有产品系列都能很好地理解，更谈不上对下游经销商和消费者进行服务了。因此，在渠道建设上，应该突破单点模式，建立多元化的格局，在经销商的利用和依赖上找到相对的平衡点，既要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商。同时，企业要掌握主动权
15、，多开窗口，多设接触点，与消费者进行沟通和促销。通过外部渠道自建渠道（专卖店、卖场专柜、店中店等）等甚至直销等多种方式建立起多元化的渠道格局能使企业的多线产品实现了市场的全面覆盖，根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控几款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。当然，对于贪多求大，任何销售方式都尝试的商家来说，会导致经销商丧失信心，破坏渠道格局的稳定性，从而陷入渠道困境。7、 渠道支持：从资金支持到全方位支持目前大多企业在渠道支持上还只表现为机械的资金支持，通过包括返利、提货资金优惠等方法来提高经销商的积极性，其实这种方法只
16、能在短期内对产品的铺货起到一定作用，并不能真正促进经销商的主动提货，也无法直接扩大销售，并且还会提高分销成本，加大企业压力。为了建立企业和经销商的良好合作伙伴关系，并长远地促进产品销售和企业发展，只有改变原有的渠道支持方式，从机械的资金发展为从产品、市场以及技术等全方位支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，才能为实现企业产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。具体而言，厂家和经销商要共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从企业的角度来说，企业要重视长期关系，帮助经销商制定销售计划；共同承担责任，建立零售库存管理体制；积极妥善解决渠道纠纷；企业销售人员要担当经销商的顾问，为经销商提供高水平的服务，而不仅仅针对获取定单；还要为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持；要对经销商进行产品知识的培训，并和经销商一起做好售后服务工作。只有这样，企业才能确保和经销商共同进步，共同成长。巴克林定义说，营销渠道就是执行者把一个产品及其所有权从生产者转移到消费者手中的所有活动的一套组成机构。市场环境的变化必然要求企业进行相关调整，作为企业
