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1、“整合营销”中国移动整合营销探索提交单位：广州沃维企业管理咨询有限公司2010年11月鉴赏：运营商营销的现状和发 展 通信市场营销现状通信行业逐渐走向一个同质化、高度垄断的大市场，价值链越来越复杂的同时，外部市场需求也变的更繁复。庞大的营销体系在执行客户导向的营销战略时必然存在细微差异，导致营销的反馈及用户接受程度产生了巨大落差。因此，通过内外部营销资源整合统一来贯彻公司营销战略显的越来越紧迫。Page 2同质化 市场市场 细分功能便捷资费服务安全娱乐由外及内的营销反馈，代表了企业在 面临营销突破的要素鉴赏：运营商营销的现状和发 展 营销发展整合营销整合营销战 略应该是以由外而内的战略为基础，
2、以整合企业内外部所有资源为手段，以客户为核心而重组企业的管理行为和市场行为。它要求企业要变单一分散营销触点变为多层次、多角度的营销传 播，实现企业营销由“点”到“面”的转变。Page 3点面内外资源整合多线条协同管理客户化导向单一营销触点中国移动家庭市场的壁垒 中国移动整合营销三大壁垒Page 4壁垒一：发展战略壁垒二：策略制定壁垒三：战术执行壁垒一：整合营销发展战略方向内外部营销资源整合机制整合营销考核壁垒二：整合营销策略制定整合营销模式不清整合策略和思路不统一，不能有效提升营销效能壁垒三：整合营销战术执行不到位没有各部门联动整合营销不同线条间交叉传播不畅家庭市场三大壁垒目录Page 512
3、3项目需求分析项目设计思路项目实施方案项目成果价值4项目需求分析 直面整合营销两大难题： 内部营销资源整合困境产品线越来越丰富，分工合作和越来越细化，接口语言和工作思路的不统一导致内部资源协同经常感觉不畅，直接影响前端服务营销支撑效能。 外部营销资源整合困境随着市场和技术手段的进步，客户需求变的更加复杂。影响客户采购决策的要素有很多，如何充整合外部客户、信息、公关资源，有效利用外部营销资源提升营销效能，是营销队伍目前的难题之一。Page 6项目需求分析Page 7 三级联动整合营销战略规划策略制定战术执行整合营销战略发展规划，采用高层研讨会的形式，梳理出整合营销战略规划。明确整合营销战略发展后
4、，分解中层整合营销策略技能，提升中层整合营销策略制定和执行的能力。准确定位营销队伍的培训需求，建立整合营销工作方法论，打造营销队伍的整合营销战术模式。整合营销由高、中、基三 个层面联动执行 整合营销提升， 建立整合营销工 作方法论，打造 营销队伍的整合 营销工作模式项目需求分析Page 8 整合营销传播整合营销传播将由单纯的产品/业务销售延伸到公司品牌价值的传递，实现客户的深度经营。中国 移动客户价格/收益产品/服务反馈品牌/价值传 播目录Page 9123项目需求分析项目设计思路项目实施方案项目成果价值4项目设计思路 整合营销团队培养设计思路整合营销团队需要建立全新的营销方法论，做精确的能力
5、提升，传统的针对成熟团队的的线性模式已不能满足培训需求。我们建议采取这种先以“驻点辅导”为切入点的全新培训模闭环式，让专业顾问团队先以外脑模式，先从“基础理论建设、基础工作梳理”开始做起，进而逐层深入地展开更加精准的工具开发、培训、辅导和认证。Page 10强调培养模式探索建立工作方法论项目设计思路Page 11本次营销队伍整合营销效能提升项目，将借助“营销队伍整合营销效能提升体系”，从“驻点辅导+高层研讨+工具导入+主题培训+模拟实战+技能辅导+业务竞赛/通关认证+滚动学习”八个核心环节实现营销队伍整合营销效能的全面提升。“先入为主”，开 展一周现场驻点辅 导，从根本上融入 后营销队伍的实际
6、 工作场景，发掘培 训需求及存在问题 。“反馈校验”，通 过主题课程和整合 营销工具的开发和 引入，对于课程和 工具的实用性和准 确性进行校验。“理论活化”，以 情景模拟的形式开 展营销工作演练， 将知识立即用于工 作实战，让死的理 论变为活的武器。“成果固化”，二 选一模式：a）业务 竞赛,评比优秀标杆 ；b)通关认证,采用 考核通关的模式， 实现学习成果的固 化。“战略研讨”，讲师 组织公司高层参加研 讨会，梳理出整合营 销发展战略和规划， 为整合营销队伍制定 工作职责和能力要求 。“强化提升”，结 合工作案例，围绕 工具手册展开包括2 天“主题培训”+1 天“引导培训”,对 营销队伍工作
7、效能 全面提升。“技能升华”，以 “工作现场辅导+专 业咨询”的形式， 让专业顾问与营销 队伍“联合办公、 协同作战”，确保 培训效果落到实处 。“打造标杆”,成功 复制学习经验,建立 学习发展的机制,形 成传、帮、带的效 应，打造高效的整 合营销团队。目录Page 12123项目需求分析项目设计思路项目实施方案项目成果价值4联合办公、高层研讨课程开发、工具导入主题培训、着力提升模拟实战、技能辅导滚动发展，总结学习项目实施方案项目实施：本次家庭市场“锥形营销队伍”培养项目建议从以下5个核心环节实现营销队伍整合营销效能的全面提升，把整合营销推向新的高度，成为企业营销效能提升的动力来源，打造新时期
8、的整合营销工作模式。Page 13项目实施方案Page 14项目实施步骤，具体分为五个阶段驻点式联合办公1.开展现场驻点辅导，精准定位需求实施方案2.深度研究，“解析”客户经理提升方案3.采集工作案例，并进行优化和梳理Page 154.高层整合营销战略研讨会驻点联合办公，完善营销队伍整合营销模式的工作方法论 诊断工作流程的科学性与误差因素 挖掘营销队伍营销短板与知识盲点 建立营销队伍营销方法论 完善营销队伍作战模式 其他问题研究与挖掘驻点式联合办公1.研发核心课程，输出课件包开发具有适应性和针对性的营销队伍整合营销能力提升一体化课程核心课程。2.建立客户经理工作技能指导手册搭建营销队伍工作技能
9、指导手册，对接主题课程。3.编写经典营销案例库对第一阶段经过优化和提炼后的案例进行统一编排，按照能力主题分类汇总，营销队伍实战营销案例库。4.培训前期的引入（工具手册校验）集中培训前期，沃维咨询团队将联合各骨干学员召开研讨会议，宣贯与校验工作手册的准确性。实施方案关键是：建立适合队伍的工作方法论！Page 16实施方案Page 171. 围绕案例及工具手册展开“主题培训”+“引导培训”引导培训激发潜能主题培训定性学习主题培训 2天引导培训 1天基于工作方法论的学习工作案例/工具手册1.开展情景模拟实战演练，将理论知识活化2.联合办公，开展工作现场辅导结合培训主题与训练内容，以实战案例为蓝本，设
10、计情境模拟训练案例，通过视频拍摄与其他点评手段，实现“案例重生”的滚动训练模式。该环节组织多维度评估小组进行现场评价。案例包括：营销、服务、竞争模式、单兵作战（一对一）模式、单兵作战（一对多）、高拜模式等等。 设定案例演练的原则 制定演练的评估标准 实施方案视频记录Page 181.引导式培训（总结培训）引导式培训的提升，基于上一阶段的情景模拟和引导式培训的总结，对发现客户经理的问题和能力短板做梳理、归类，做问题分析与解决的培训，并对客户经理工作技能指导工具手册进行最终校验。2.建立滚动式学习机制，推动队伍持续发展滚动提升根据实战模拟结果选拔标杆兵，建立优秀营 销队伍训练复制模式培训提升规划项
11、目总结报告结合广东移动东莞分公司的发展战略，以营销 人员的实际工作能力为基础，制定营销队伍长 期能力提升建议和计划。输出项目总结报告并针对营销队伍存在的问题 提供专业咨询建议。实施方案Page 19项目实施方案其他说明在整个培训过程中，还设计了“大浪淘沙”、“打造标杆”、“滚动学习”等特色环节，推动实现“整合营销”的智慧传承和精髓沉淀。Page 20大浪淘沙打造标杆滚动学习主题培训过程中，根据课程表现和考 核成绩筛选优秀学员重点培养，并建 立学习档案。在模拟实战成果和学习成绩考核中选 拔优秀学员，打造“整合营销精英”， 咨询公司引导营销精英和优秀学员完 成工作模板和案例库编写。定期组织分享营销
12、精英成功经历和营 销方法，以点带面，提升营销团队， 实现长期滚动提升。大浪淘沙滚动学习打造标杆选拔精英，传播成功学习经验，传承组织智 慧，长效滚动学习，内化培训成果。项目亮点项目实施方案营销突破壁垒Page 21公司整合营销战略突破整合营销策略规划突破基层战术整合营销执行力提升整合营销突破： 实现公司价值的传递 ，深度经营客户市场 。谢 谢突破瓶颈、转念蜕变东莞移动基层领导力提升计划中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司2010年东莞移动“基层领导力提升”项目建议书汇报单位：广州沃维企业管理咨询有限公司2010年11月前言全业务竞争已拉开帷幕，3G 战争已经打响。为应对日益严峻的市场竞争格局，
13、各渠道优化及实力提升的工作刻不容缓。服务厅、企业作为与客户触点最频繁的企业运营组成，职能定位已经远远超越过去，并逐渐升级成为企业的价值增长点。运营班组作为企业生产运作最基本的单元，而号称“兵头将尾”的班组长则是班组的核心，在组织中起着承上启下的关键作用，他们是一切运营策略的实施和推进的完成者（管理触点）。可见，班组长的管理水平将直接影响了企业运营的兴衰成败。班组长的领导力和管理能力提升常年作为企业人才培养工作的重中之重，也是作为提高客企业运营绩效的一个重要关键因素。下面，我们首先结合过往对班组长的咨询经验，共同探讨以下问题：1.层级管理中，中心总经理战略眼光高，能够做出优秀的运营策略，部门经理
14、（室经理）也能很好把握中心的方向与落实相关工作，为何最终结果往往强差人意？2.班组长从入职到现在，接受过很多的培训，基于管理能力的提升也做了很多，为什么培训的效果不明显？3.调查结果显示，员工离职的绝大部分原因是不满自己班组长的管理。员工离开的不是这家公司，离开的是他的直接上级领导。这种现象，说明什么？4.在班组长选拔中，如何选择合适的管理型人才，如何平衡年轻班组长与资深班组长的能力优势差异等问题？（理论水平与实战经验、长效发展与短期业绩）5.我们过往传授给班组长的管理方法及工具，特别是融合了方法论的理论型工具，他们是否真的明白其中的奥妙，能否真正懂得使用？前言前言组员班组长上司职位不高，决策
15、不少，“麻雀”虽小，责任不小。 （兵头将尾）项目需求分析一项目设计思路二项目实施方案三项目效果保障四项目成果输出五目录项目需求分析每年通过竞聘选拔班组长，但班组长在班组管理中所表 现出来的能力水平却总不如人意，距离公司的期望值差 距较大。发展形势进入全业务经营时代，企业战略转型，正面临着激烈的 竞争和压力；急需切实有效地提升班组长的工作能力， 全面提高基层管理水平，适应企业的发展形势。企业发展班组长在基层管理中，最少也带领着15-20名员工，管理 执行的重心全在班组长身上。班组长对上级领导工作命 令的理解与传达是执行高层策略实施的关键。队伍建设班组长队伍包括在岗班组长和储备班组长。班组长的管
16、理职责范围涉及团队管理、质量管理、运营管理、业务 管理和岗位教练技术。人才培养背景分析一问题分析二能力 障碍发展 问题压力 来源执行适应理论队伍 流动经验管理格局改变职 能 变角 色 变工作标准改变变化 不是队伍素质降低了，而是素质发展跟不上变化； 中心在转型，队伍只有适应变化，才能变中求胜。项目需求分析问题分析二发挥岗位教练角色，辅导员工行为改进与绩效提升。规划班组文化建设，担任班组特色文化深植设计师。秉承“上级为下级服务”的团队支撑理念。基于“以事管人”工作模式，推动团队工作效能。服务支撑文化建设工作管理岗位教练班组长角色技术到管理一体化个人效能与团队效能同步知识理论与工作经验融合项目需求分析聚焦需求三班组长能力的提升应该从心智模式开始，“转念”。项目需求分析心智模式行为模式技能思维模式首先从班组长的心智模式提升为基础， 打造卓越的团队心态建设类课程。进而针对班组长团队的思维模式进行锻炼提
