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1、化凡客是陈年于 2007 年 10 月以数百万元注册资本创建的，一年后的 2008 年底，销售收入就达到了 5 亿元。按照艾瑞咨询的资料，这个销售额已经使它跃居品牌服装 业的首位。在互联网行业弄潮 10 余年，陈年从图书渠道商变成了服装品牌商。之所以发生这样的转变，陈年认为是顺应市场的结果：“相比欧美和日本，中国的图书音像产品利润率太低，卖书很难赚钱，而服装产品的利润空间则大得多。我们只能适应这个现实，选择造血功能强的行业去发展”。 事实上，逐渐读懂 场本质的不仅是陈年红孩子意识到不能将自己定位为 “网上沃尔玛”；京东商城不愿意再成为“网上国美”；王峻涛，这位中国电子商务市场的驰名者，以 66
2、88 平台整合中小企业资源，探索与淘宝不一样的 式；一些社区网站的经营者正在图谋向 转变。在中国的 场上，一幅创新迭出的商业模式演进图景正逐渐展开。 从渠道跃迁至品牌把传统方式制造的产品搬到互联网上去销售，可以视为第一代 式。然而，这种模式的存空间受到限制。比如，受盗版牵连，国内图书、音像制品毛利率就很低，3C 产品也因为“山寨”的存在以及国美、苏宁等渠道商多年的市场拼杀而导致利润空间很小。选择成为这类产品的道，如果不是像亚马逊那样拥有先发优势，同时又有一个支持成长的资本 市场环境，经营会变得很艰难。亚马逊尽管亏损 7 年多，但每年发行新股还能有踊跃的认购，投资人也认可其宏图大略。尽管经历了
3、10 多年的发展，但中国 场的环境并没有改善多少。陈年再次创业时，选择进入利润空间相对较大的服装行业， “我只要拿到这个行业普通利润的十分之一就能实现自身造血”。不过，如果做服装企业的网上渠道，则需要面对数量庞大的厂商，管理难度可想而知。置身于这个分散市场，陈年干脆做起了服装品牌商，用互联网的手段整合服务于自己品牌的服装产业链。互联网带来的庞大客户群，是凡客吸引加工企业的原因。这种 式让制造业前所未有地接近用户。 “产品刚从生产线上下来，还热乎乎的，就可能被送到客户手里，好坏马上得到检验。 ”陈年说。基于对产业链的整合，凡客能迅速推出具有竞争力的新产品。从男装到女装，凡客的产品线不断扩充着。只
4、要客户有需求，扩充产品线不是一件很难的事，因为中国的服装制造产业链已经很成熟了。用互联网技术整合产业链、获得规模并塑造品牌，这是凡客与第一代 商业模式上的最大区别。目前在女装行业比较有名的 业麦考林也在着力打造自有品牌。实际上，在一个市场分散、没有特别强势的制造企业的行业，都存在着经营品牌 商机，即根据自己的品牌制定标准，并以此整合服务于品牌的产业链。活跃在建材市场的篱笆网正在进行这样的转型。篱笆网从最初的装修团购信息中介，逐步转向为客户统一采购、统一配送建材产品的品牌零售商。与第一代渠道 业不同，篱笆网的产品都是按照自己的标准选购来的。 “篱笆网靠巨大的销售额吸引厂商合作，厂商必须遵循篱笆网
5、的产品质量和服务准则。 ”篱笆网创始人和国华这样描述自己对厂商的话语权。也许不久的将来，篱笆网就会像凡客那样，整合出一条为自己服务的建材产业链，篱笆也将会从零售商变成产品品牌商，不过前提是它聚合的用户数要足够大。如今，篱笆网的商业模式仍在变革中，在张国华看来，所有的变革都围绕着一个中心，那就是利用信息技术，缩短供应链的中间环节，节约社会成本，为用户提供质优价廉产品的同时提高自身的利润。修正“网上沃尔玛”定位数百万元甚至上千万元的订单，对于一个服装企业或建材企业来说，也许是令人折服的天文数字，但是，对于一个占据市场绝对优势份额的 3C 厂家或者消费品厂商来说，还不足以让它们主动配合。因此，在当下
6、阶段，不少企业还只能扮演渠道角色，比如京东商城、红孩子等。它们常被消费者看成是未来的网上国美、网上沃尔玛等。而这些企业最初的盈利思路，也只是把国美、沃尔玛吃进销差价的模式搬到互联网上。然而，它们逐渐意识到问题没那么简单：首先，线上、线下的用户体验方式完全不同，国美、沃尔玛可以把产品放在店里让用户体验，网上企业就不能提供这样的体验；另外，营销思路也不尽相同，前者只要设计好店铺陈设并做好地域覆盖范围的营销就可以了，后者则必须粘住所有客户。红孩子集团副总裁兼营销总经理张惠珉把前者称为坐商，而将自己这类为行商“ 要主动走出去营销 ”。基于这样的认识，红孩子从最早定位于“网上沃尔玛”修正成现在的复合渠道
7、品牌商。所谓复合渠道，是指其网站、目录杂志、无线、与银行联合渠道等，四个渠道协同联动后，形成通往客户的整体通路。红孩子根据自己的品牌内涵优选商品，并通过复合渠道营销给客户。市场显示了红孩子修正商业模式的阶段性成果。最近几年，红孩子销售额增幅每年在 200%以上，2008 年突破了 13 亿元。张惠珉认为，复合渠道的成功是跨界创新的结果。它们不仅消弭了渠道之间的界线，还让渠道成为通向客户的营销媒介，让客户在获得产品信息后能第一时间方便地订购商品，实现媒介与商品的跨界融合；在向客户交付商品时，它们又实现了交易和服务的跨界，通过自有的物流人员把退换货保证、收款便捷等品牌服务传递给用户。这样的跨界创新
8、，一方面是红孩子这几年不停思考业务模式的结果，另一方面也是市场自发力量使然。在互联网时代，要吸引并锁定置身于海量信息中的消费者是很困难的，只有让产品营销、品牌服务营销与产品购买之间没有时间和空间的距离，才能让产品和品牌在客户端得以强化。在大部分消费者还没有上网购物习惯，红孩子的品牌也还没有得到足够认知度的初期，目录杂志是红孩子消除营销和产品购买距离的主要载体。目录杂志不仅介绍产品，还介绍相关的产品知识和消费知识，甚至还有提高生活品质的知识。用这些信息激起客户的购买欲后，杂志在最显著的位置提供了各种购买渠道，让购买行为方便、迅捷地实现。如今，红孩子凭借品牌影响力获得越来越多直接上网购物的会员客户
9、，但目录杂志仍然是营销的主要媒介。2009 年，他们计划在全国发行 2 000 多万份目录杂志。母婴产品刊曾经是红孩子目录杂志中的主要刊类，但现在陆续推出了服装、化妆品、家居等其他类别刊物。这种主动营销让红孩子从母婴产品市场成功拓展到综合家庭产品市场。目前，母婴产品的销售额只占全部销售额的 50%左右。面对同一群客户，凭借复合销售渠道销售尽可能多的产品，这是 业实现规模优势的主要途径。不过张惠珉认为，从起家的产品向其他类产品拓展，需要考虑时机和顾客购买决策力等多个要素。红孩子之所以能成功拓展，一是因为母婴市场消费者没有到专业零售商那里购物的习惯；第二，也是最关键的，红孩子主攻女性用户的定位，
10、“女性是家庭的主要购物者，除了给孩子购物，也需要给自己或者家里其他人购物”。因此，红孩子拓展的产品线都是限定在女性购物时能自己作决策的范围内。目前，红孩子的收入来源有三个部分：第一部分和沃尔玛一样来源于商品差价；第二部分来源于厂商产品进入目录刊物的推广费；第三部分来源于红孩子主动推广厂家商品，从厂家处得到的专门资金支持。后两种盈利方式是修正商业模式后的主要收获。同样不想做网上国美的京东商城，也意识到修正发展模式的必要性，不过，目前它们除了拓展3C 以外的产品类别之外，还没有实质性的动作。在一些业内专家看来，京东商城面临三个方面的挑战： 第一个挑战来自商业模式。码类产品在流通领域的差价已经呈现刚
11、性。比如，笔记本电脑的进价被国美、苏宁、中关村电脑城等“压”了多年，空间已经很小了。是保持低价策略，还是另辟蹊径，值得斟酌。第二个挑战来自与供应商的博弈。国内 有一个绝对主导的 “亚马逊”，传统企业自身也在做电子商务，比如三星、爱国者等，它们同时又是京东商城的供应商，双方如何博弈也是关键。第三个挑战来自苏宁、国美这类传统卖场。虽然面临线下、线上模式的冲突，但苏宁、国美们并不会放弃电子商务，沃尔玛就利用电子商务技术建立了强大的全球会员体系。当京东商城的价格优势不再的时候，很难说苏宁、国美在电子商务领域将失去竞争力。如果未来京东商城不能提供优于这些企业的商业模式，那么，它的发展空间在哪里呢？嫁接供
12、需的 考林、凡客等都是经营实物商品的 业。而中国另一类 电子商务企业却在经营“信息”。比如淘宝商城、6688 和饭统网等。这些企业的共同之处在于，它们一边面对数量众多、自身不具有直接经营 力的中小企业，一边拥有具有相关需求的消费者。因此，它们承担起嫁接供需信息的角色。创建 6688 并任六六八八科技发展（北京）有限公司（简称：6688）董事长兼首席执行官的王峻涛，把这种模式定义为 一个 B 指众多中小企业，第二个 B 则是他们自己。“我们是中小企业 务的外包商，为它们建设网站、描述商品、陈列商品，客户甚至可以完全不用分心管理网上这块业务。 ”王峻涛这样描述 6688 的 务操作方式。不过，不要
13、以为6688 是一个电子平台，谁都可以在上面开店，而是“我们开店，让中小企业来卖东西，决定卖什么的权力在我这里” 。它之所以进行这样的控制，是为了对所交易的商品负责。因为又想卖商品又不想对商品负责的商业模式在王峻涛的眼中是不可持续的。6688 拥有一支占总人数 2/3 的控制商品的队伍，都是零售业出身，角色与家乐福的采购人员类似，只不过他们并不需要真正地将商品买回来，而是去判断商品的优劣并进行选择。面向消费者端，6688 用自己的界面屏蔽了后面所有供应商。它们直接进入交易环节跟消费者发生买卖行为。出了问题，消费者直接找他们。而他们首先会为消费者解决问题，之后再去找供应商。因此，它们实际上就是卖
14、中小企业商品的电子商务零售，与家乐福类似，只是他们不用像家乐福那样建造自己的仓库。6688 上产生的订单被直接发给后端的中小企业，由企业按单直接发货给消费者。产品结算价由厂家来定，它给家乐福什么价格，也给 6688 同样的价格，产品的零售价则由 6688 来定。 6688 的盈利就来自其中的价格差。起始于 2009 年 2 月的 6688 业务，发展到 5 月底，已有上架商品 种，商铺 1 000 个。久经沙场的王峻涛对这个新业务充满了期待：“如果我的客户能像在国美买大家电那样提前两三天付款，我甚至可以把一个还没有制造出来的商品卖给他们。这样一方面能满足客户个性化的要求，另一方面增加了资金利用
15、时间，还能大大降低供应链上的库存成本。 ”2009 年 5 月在广州的“网商交易会”上，阿里巴巴董事局主席马云提出了另一种 式。他号召淘宝卖家向阿里巴巴平台上的企业采购商品，再卖给消费者。不过，这个思路招来了业内的疑问：“与其以小订单的形式把产品分卖给数量众多的淘宝网店，阿里巴巴上的商家为什么不直接在淘宝开店？” 事实上已经有厂商抱怨，网络卖家的订货量普遍偏小，操作成本比较高。无论是王峻涛的模式还是马云的模式，出发点都是要把数量众多的中小企业与消费者需求挂钩，从这个角度看，式 并不是新面孔。这个模式在中国 市场的首创者应该是携程，只不过携程面对的客户中，有航空公司这样的大企业。在航空公司和宾馆经营者还没有直接开展 务的意识时，携程抓住了成长的机会。而目前，随着航空公司等大企业 务自主意识的觉醒，携程开始面临发展危机，但这种嫁接方式却在中小企业市场被轰轰烈烈地续演。除了 6688 和淘宝，活跃在餐饮行业的饭统网也演绎了另一种携程 模式的变种。饭统网成立于 2003 年 12 月底，是中国第一家向消费者提供餐厅预订服务的 站，众多的餐厅、饭店是饭统网所连接的 B（企业） 。截至 2009 年 5 月，饭统网拥有遍布全国的 20 万家会员餐厅，累计订单 200 万张，为中国餐饮行业累计贡献消费额 10 多亿元。 尽管饭统网创建是受携程模式的启发，但很快它们就发现，采用携程那样通过输送消
