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1、 【摘要】2008 年以来,全球 金融 危机对实体 经济 形成巨大冲击, 市场竞争更为激烈和残酷。 企业 要想生存或 发展 ,就应当加强企业 管理,其中一个重要方面就是内部控制,要尽最大可能提高工作效率,管 理各类风险。而信息技术的广泛应用也为加强企业内控提供了坚实的基 础。国内勘察设计虽然已经实现了企业化管理,但在内部控制上还存在 较多问题。本文首先分析了勘察设计单位现阶段内部控制制度所存在的 主要问题,然后指出建立健全勘察设计单位内部控制制度的策略。 【关键词】 内部控制 勘察设计 预算 一、现阶段勘察设计单位内部控制制度存在的主要问题 1、内部控制环境相对较差 内部控制环境是指构成一个组
2、织的内部控制氛围,反映组织内部人 员特别是管理层对内部控制的态度,是内部控制其他组成要素的基础。 目前,勘察设计单位管理者对内部控制认识不够,更有甚者认为内部控制 只是为了应付上级的要求而制定的条条框框。尤其是单位的领导把建立 健全内控机构简单地理解为各种规章制度的制定、装订、汇总,认为做 了整章建制方面的工作就等于建立了内控机制,而忽视了内部控制是一 种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态机制。因而往往是行政命 令代替制度政策,只强调上下级行政关系,忽视了权力的相互制衡,用一 般财经规章制度代替内控制度,只重视资金使用的方向性,忽视了资金使 用的程序性和效果。 2、预算未能充分发挥有效作用
3、 预算管理是勘察设计单位实行内部控制建设的重要组成部分,但目 前大多数勘察设计单位缺乏预算管理的理念。一些领导把财务计划与预 算管理混为一谈,认为有了财务计划就是实行了预算管理;也有些领导想 实行预算管理,但由于方法不当,使预算管理的作用发挥的不充分。 同时,现阶段,由于勘察设计单位资金来源的多元化、成本构成中人 力设计成本占绝大比重,使得监督难以到位,部门预算不能对单位的全年 财务收支有硬性约束,预算执行失控。究其原因,一是单位预算的范围有 限,尚未涵盖单位全部财务收支事项。许多部门单位预算执行结果是超 预算,但总有办法在部门预算之外解决,使得部门预算的权威性和约束力 受损。二是部门预算的追
4、加项目仍有很多。目前,虽然勘察设计单位大 多实行了部门预算制度,预算之外的追加调整项目仍然很多。追加项目 越多,则预算的随意性越大,权威性和约束力就越差。三是部门预算没有 在单位内部按组织体系进行细化。虽然上级主管部门对部门单位有了预 算,但部门单位内部并没有按组织结构对预算进行分解细化,仍是“实报 实销”。也就是说,上级主管部门对部门单位有了预算约束,但部门单位 内部并没有对各处室人员的责任预算约束,其结果只能是总量超预算。 3、财务人员的专业局限性导致内部控制流于形式 目前,随着勘察设计领域的不断扩展,勘察设计企业项目繁多且各项 目间差异性较大,举某电力设计企业为例,其具有工程勘察设计、造
5、价咨询、环境影响评价、工程总承包、工程咨询、工程监理、测绘及海洋工 程等甲级证书和对外经营权的独立法人,主要承担电力系统规划、设计, 国(境)内外火电、核电、超高压送变电工程(含配套工程)的勘测设计、 咨询、监理、环境影响评价,岩土工程和工程总承包,甲级建筑设计,施 工图审图等,是一个综合性、多功能的大型设计院。但是,财务人员在设 计技术方面存在不足,对现场也不熟悉,加之设计现场随时发生变化、 会计 期末对项目工程设计现场的未完设计盘点往往流于形式,使得设计 成本与实际难以配比,财务部门核算时只能按照设计部门提供的资料核 算,造成设计产品成本很难确定。 4、内部监督失灵或没有内部监督 很多勘察
6、设计单位内部设有内部审计机构或审计部,对内部审计不 够重视,内部审计人员的工作常常是走马观花,很少进行真正意义上的审 计,往往是遵循领导的意愿,审计部门形同虚设。有的单位内审由财务人 员兼职,出现自己审计自己的现象,相当多的企业对建立内部监督不够重 视,内部管理体系残缺不全,有关内容不够合理或流于形式,失去了应有 的刚性和严肃性。同时,还有的单位把内部控制看作是一种复核机制,将 控制的有效性体现在惩罚力度上,以罚代控。 二、建立健全勘察设计单位内部控制制度的策略 1、改善单位内部控制环境,提高管理者内控意识 任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境中,控制环境的好坏 直接影响到企业内部控制的贯
7、彻和执行,以及企业经营目标和整体战略 目标的实现。企业要创造积极的控制环境,使整个组织中的员工具有控 制觉悟和自觉的控制态度,特别是管理者要积极地进行控制。控制系统 越完善,管理者实现其目标越容易,同时,管理者就可以获得丰厚的报酬; 控制得不好,企业目标难以实现,就应该由管理者来承担责任。所以必须 使管理者具有提高管理水平,加强内部控制的动力和压力,促使管理者真 正提高对内部控制的重视。改善企业内部控制环境要做好如下几个方面 的工作:一是完善公司治理结构,提高内部控制风险意识。勘察设计单位 要建立由院长、党委书记、副院长、处长、支部书记、科长、科员等组 成的治理结构,并在此之下制定相应的内部控
8、制制度。如日常经营活动 由勘察设计单位自行进行,集团公司统一部署年度财务报告编制,大额资 金由集团公司集中管理,少额资金自行管理;每季度预申请用款额度,每 月正式申请,每月下拨;收到设计费上划入集团公司账户;集团公司分回 银行存款利息及相应的投资收益。二是在勘察设计单位内部设立审计委 员会或审计处,保证其应有的独立性,从而保障内部控制制度的执行力度。 三是勘察设计单位要注重单位文化建设,制定和实施有利于可持续发展 的人力资源政策。 2、加强预算管理体系建设 一是充分认识预算管理在企业管理中的重要地位。预算管理作为一 种责权利控制管理,它不只是财务部门的管理,而是企业综合的、全面的 管理,是具有
9、全面控制约束力的一种机制安排。勘察设计单位的经营者 要充分认识预算管理在 现代 企业管理中的战略地位,首先必须深入理解预算管理在现代企业管理中的作用;其次明确预算管理的战略性定位, 即一方面加强预算管理的可操作性,另一方面提高预算管理对战略的调 整作用。只有这样,企业的经营行为、管理行为以及员工个人行为才能 在认识上形成一致,才能使预算管理成为规范企业日常经营管理活动的 准绳。 二是要严格执行与监督,实现预算管理控制的有效性。预算的编制 仅仅是预算管理的开始,预算作为一种价值化的目标管理体系,关键在于 对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。预算一经确定,勘察设计单位 的执行机构就要按照预算的具体
10、要求严格执行,对预算执行的情况要实 施跟踪控制管理,对每月、季度预算执行的情况进行分析,及时反映预算 执行情况。考核是评价企业及其内部各部门业绩的尺度,考核与奖惩是 预算管理工作的生命线。所以要实行奖勤罚懒,调动职员的积极性,激励 职员共同努力,确保企业目标的最终实现。具体来说,勘察设计单位可采 取的对策是:第一,将预算控制融入日常财务控制中,如报销按预算内外 进行分类,执行不同的审批流程;第二,严格按预算制度执行并进行数据 分析考核。要求单位每月召开经济活动分析会,对本单位月度预算指标 控制偏差进行量化分析、讲评,并将结果反馈到预算管理部门财务部。 对召开经济活动分析会的时效性进行考核,优劣排队打分,纳入公司的月 度考核中。 3、建立企业内部统一的风险评价体系
