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1、二级人力资源管理师讲义二级人力资源管理师讲义_ _第二章第二章_ _招聘与配置招聘与配置本文由 kethllen2005 贡献pdf 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。招聘与配置主讲人：钱焱博士 2007 年 9 月HR目录员工素质测评标准体系的构建 面试的组织与实施 无领导小组讨论的组织与实施HR员工素质测评标准体系的构建素质测评的基本原理、类型和主要原则 素质测评量化的主要形式和测评标准体系 品德测评、知识测评及能力测评的方法 素质测评的步骤和方法HR员工素质测评的基本原理、类型和主要原则员工素质测评的基本原理 员工素质测评的类型 员工素质
2、测评的主要原则HR员工素质测评的基本原理个体差异原理 员工素质测评 的基本原理 工作差异原理 人岗匹配原理HR员工素质测评的基本原理、类型和主要原则员工素质测评的基本原理 员工素质测评的类型 员工素质测评的主要原则HR选拔性测评员 工 素 质 测 评 的 类 型开发性测评诊断性测评考核性测评HR员工素质测评的基本原理、类型和主要原则员工素质测评的基本原理 员工素质测评的类型 员工素质测评的主要原则HR员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合分项测评与综合测评相结合定性测评与定量测评相结合主要 原则素质测评与绩效测评相结合 静态测评与动态测评相结合HR员工素质测评标准体系的构建素质测评的基
3、本原理、类型和主要原则 素质测评量化的主要形式和测评标准体系 品德测评、知识测评及能力测评的方法 素质测评的步骤和方法HR素质测评量化一、员工素质测评量化的主要形式 二、员工素质测评标准体系HR员工素质测评量化的主要形式一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距 量化与比例量化当量量化HR素质测评量化一、员工素质测评量化的主要形式 二、员工素质测评标准体系HR员工素质测评标准体系素质测评标准 体系的要素员工素质测 评标准体系测评标准体 系的构成测评标准体 系的类型HR员工素质测评标准体系的构建素质测评的基本原理、类型和主要原则 素质测评量化的主要形式和测评标准体系 品德测评、知识测评及
4、能力测评的方法 素质测评的步骤和方法HR品德测评、知识测评及能力测评的方法品德测评 知识测评 能力测评HR品德测评FRC 品德测评法品德测评方法问卷法投射技术HR品德测评、知识测评及能力测评的方法品德测评 知识测评 能力测评HR美国教育学家布卢姆 (BBIoom)提出了著 名的“教育认知目标 分类学” ，把认知目 标由低到高分为六个 层次 。品德测评评价 综合 分析 应用理解 知识知识理解应用分析综合评价HR品德测评、知识测评及能力测评的方法品德测评 知识测评 能力测评HR品德测评特殊能 力测评 一般能力测 试能力 测试创造力测评学习能 力测评HR员工素质测评标准体系的构建素质测评的基本原理、
5、类型和主要原则 素质测评量化的主要形式和测评标准体系 品德测评、知识测评及能力测评的方法 素质测评的步骤和方法HR素质测评的步骤和方法企业员工素质测评的具体实施 企业员工测评实施案例HR企业员工素质测评的具体实施准备阶段 准备阶段实施阶段 实施阶段测评结果 测评结果 调整 调整综合分析 综合分析 测评结果 测评结果HR准备阶段收集必要的资料组织强有力的 测评小组测评方案的制定HR测评方案的制定确定被测评对 象范围和测评目的2 1设计和审查员 工素质能力测 评的指标与参 照标准测评方案的制定 选择合理的 测评方法43编制或修订员工 素质能力测评的 参照标准HR企业员工素质测评的具体实施准备阶段
6、准备阶段实施阶段 实施阶段测评结果 测评结果 调整 调整综合分析 综合分析 测评结果 测评结果HR测评时间和环 测评时间和环 境的选择 境的选择实施阶段测评前的动员 测评前的动员测评操作程序 测评操作程序报告测评指导语 测评操作 程序具体操作回收测评数据HR企业员工素质测评的具体实施准备阶段 准备阶段实施阶段 实施阶段测评结果 测评结果 调整 调整综合分析 综合分析 测评结果 测评结果HR测评结果调整1引起测评结果误差的原因 2测评结果处理的常用分析方法 3测评数据处理HR引起测评结果误差的原因测评的指 标体系和 参照标准 不够明确参评人员 训练不足原因晕轮效应感情效应近因误差HR测评结果调整
7、1引起测评结果误差的原因 2测评结果处理的常用分析方法 3测评数据处理HR测评结果处理的常用分析方法测评结果处理的常用分析方法 测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析HR企业员工素质测评的具体实施准备阶段 准备阶段实施阶段 实施阶段测评结果 测评结果 调整 调整综合分析 综合分析 测评结果 测评结果HR1(1)数字描述 (2)文字描述综合分析测评结果2(1)调查分类标准 (2)数学分类标准3(1)要素分析法 (2)综合分析法 (3)曲线分析法测评结果的描述员工分类测评结果分析方法HR素质测评的步骤和方法企业员工素质测评的具体实施 企业员工测评实施案例HR企业员工测评
8、实施案例3 设 计 测 评 标 准某公司计划招聘营销经理 3 名，其招聘过程如下：1 组 建 招 聘 团 队2 员 工 初 步 筛 选4 选 择 测 评 工 具5 分 析 测 评 结 果6 作 出 最 终 决 策7 发 放 录 用 通 知HR目录员工素质测评标准体系的构建 面试的组织与实施 无领导小组讨论的组织与实施HR面试的组织与实施面试的基本程序 结构化面试的组织与实施 群体决策法的组织与实施HR面试的基本程序一、面试的内涵 二、面试的类型 三、面试的发展趋势 四、面试的基本程序 五、面试中的常见问题 六、面试的实施技巧HR一、面试的内涵1以谈话和 观察为主 要工具2面试是一 个双向沟 通
9、的过程3面试具有 明确的目 的性4面试是按 照预先设 计的程序 进行的5面试考官与 应聘者在面 试过程中的 地位 是不 平等的HR面试的基本程序一、面试的内涵 二、面试的类型 三、面试的发展趋势 四、面试的基本程序 五、面试中的常见问题 六、面试的实施技巧HR面试的类型一次性面 试、分阶 段面试进 程结构化面试、 标准化程度 面 实施的方式 非结构化面 试 试、半结构 化面试内 容单独面试、 小组面试情景性面 试和经验 性面试HR面试的基本程序一、面试的内涵 二、面试的类型 三、面试的发展趋势 四、面试的基本程序 五、面试中的常见问题 六、面试的实施技巧HR面试形式 丰富多样面试的发展趋势结构
10、化面 试成为面 试的主流 提问的弹 性化 面试测评 的内容不 断扩展 面试考 官的专 业化 面试的 理论和 方法不 断发展HR面试的基本程序一、面试的内涵 二、面试的类型 三、面试的发展趋势 四、面试的基本程序 五、面试中的常见问题 六、面试的实施技巧HR第四阶次面试的基本程序面试的评价阶段第三阶次面试的总结阶段面试的实施阶段 第二阶次 面试的准备阶段 (四)面试的评价阶段第一阶次HR面试的基本程序一、面试的内涵 二、面试的类型 三、面试的发展趋势 四、面试的基本程序 五、面试中的常见问题 六、面试的实施技巧HR面试的常见问题面试目的 不明确 面试标准 不具体面试考官 的偏见面试的常见问题面试
11、缺乏 系统性 面试问题 设计不合 理HR面试的基本程序一、面试的内涵 二、面试的类型 三、面试的发展趋势 四、面试的基本程序 五、面试中的常见问题 六、面试的实施技巧HR面试的实施技巧1、充分准备 8.注意肢体 语言沟通 2.灵活提问、 多听少说7.在倾听时 注意思考3.善于提取要 点6.不要带 有个人偏见 5.排除各种干扰4.进行阶 段性总结HR面试的组织与实施面试的基本程序 结构化面试的组织与实施 群体决策法的组织与实施HR结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型 二、行为描述面试的内涵 三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 四、结构化面试的开发HR背景性问题 知识性问题 思维性问
12、题 结构化面试 问题的类型经验性问题 压力性问题 行为性问题结构化面试HR结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型 二、行为描述面试的内涵 三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 四、结构化面试的开发HR行为描述面试的内涵1 2 3行为描 述面试 的实质行为描述 面试的假 设前提行为描 述面试 的要素HR结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型 二、行为描述面试的内涵 三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 四、结构化面试的开发HR基于选拔性素质模型的结构化面试步骤培训结构化 面试考官， 提高结构化 面试的信度 和效度 结构化面 试及评分 决策构建选拔 性素质模 型设计结构 化面试
13、提 纲制定评分 标准及等 级评分表6 54 32 1HR结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型 二、行为描述面试的内涵 三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 四、结构化面试的开发HR结构化面试的开发HR面试的组织与实施面试的基本程序 结构化面试的组织与实施 群体决策法的组织与实施HR群体决策法是指在招聘活 动中，组建决策团队，由 具有不同背景的多个决策 人员对应聘者进行评价和 打分，最后综合各决策人 员的评价意见，得出应聘 者的最终评价结果的招聘 决策方法。什么是群体 决策呢？HR1群体决策法的实施步骤建立招聘团队实施招聘测试2作出聘用决策3HR目录员工素质测评标准体系的构建 面试的
14、组织与实施 无领导小组讨论的组织与实施HR无领导小组讨论的组织与实施无领导小组的概念、类型、原理和优缺点 无领导小组讨论的操作流程 无领导小组题目的类型、设计原则和流程HR无领导小组一、评价中心的含义二、无领导小组讨论的概念 三、无领导小组讨论法的类型 四、无领导小组讨论的优缺点HR评价中心用于选拔员工评价中心是从多角度 对个体行为进行标准 化评估的各种方法的 总称。作用用于培训诊断用于员工技能发展HR无领导小组一、评价中心的含义二、无领导小组讨论的概念三、无领导小组讨论法的类型 四、无领导小组讨论的优缺点HR无领导小组讨论的概念无领导小组讨论 (1eaderlessgroupdiscus s
15、ion 简称 LGD)是评价中心 方法的主要组成部分，是 指由一定数量的一组被评 人(69 人)，在规定时间 内(约 1 小时)就给定的问 题进行讨论，讨论中各个 成员处于平等的地位，并 不指定小组的领导者或主 持人。HR无领导小组一、评价中心的含义 二、无领导小组讨论的概念三、无领导小组讨论法的类型四、无领导小组讨论的优缺点HR无领导小组讨论法的类型无情境性讨论有无情境 性？情境性讨论 无领导小 组讨论 不定角色的讨论 指定角色的讨论是否分配 角色？HR无领导小组一、评价中心的含义 二、无领导小组讨论的概念 三、无领导小组讨论法的类型四、无领导小组讨论的优缺点HR无领导小组讨论的优缺点优点1
16、具有生动的人际互 动效应 2能在被评价者之间 产生互动 3讨论过程真实，易 于客观评价 4被评价者难以掩饰 自己的特点 5测评效率高缺点1题目的质量影响测 评的质量 2对评价者和测评标 准的要求较高 3应聘者表现易受同 组其他成员影响 4被评价者的行为仍 然有伪装的可能性HR无领导小组讨论的组织与实施无领导小组的概念、类型、原理和优缺点 无领导小组讨论的操作流程 无领导小组题目的类型、设计原则和流程HR无领导小组讨论的操作流程编制讨论题目、 设计平分表、编 制计时表、对考 官的培训、选定 前期准备 场地、确定讨论 小组1具体实施阶段宣读指导 语、讨论阶 段2评价与总结参与程序、影响 力、决策程序、 任务完成情况、 团队氛围和成员 共鸣感3HR无领导小组讨论的组织与实施无领导小组的概念、类型、原理和优缺点 无领导小组讨论的操作流程 无领导小组题目的类型、设计原则和流程HR无领导小组题目的类型1、开放式 1、开放式 问题 问题 2、两难 2、两难 式问题 式问题5、实际 5、实际 操作问题 操作问题4、资源争 4、资源争 夺
