《企业的变革与领导力打造》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业的变革与领导力打造（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业的变革与领导力打造企业的变革与领导力打造民营企业为主体的成长企业代表着中国的未来，在激烈的市场竞争中，广大的成长企业正以自强不息的精神不断进取成长。由当代经理人杂志和中华留学人员创业协会主办的“中国成长企业 100 强”活动已成功举办两年，受到了社会各界的支持和关注，已逐步成为权威的中国成长企业排名品牌。第三届“中国成长企业100 强”排名结果在“当代经理人论坛 2004 年会暨第七届中国成长企业 CEO 峰会”上揭晓并在人民大会堂举行颁奖典礼。搜狐财经对本次活动做现场直播报道：主持人：各位下午好，现在开始下午两段访谈，今天下午是湖北卫视的财智时代进行录播，接下来请大家用热烈的掌声请出今天
2、论坛的嘉宾。有请。这位非常漂亮的女士是财智时代的主持人李雪小姐，坐在她旁边这位是著名的管理专家北京大学光华管理学院案例研究中心的主任何志毅教授，今天由他们两位做这次节目的主持。李雪：谢谢，非常高兴今天能够以主持人的身份来参加第七届中国成长企业 CEO 峰会。先向大家介绍一下今天来参加我们论坛在座的几位嘉宾，在何老师旁边这位是唐海滨先生，他是中华全国工商业联合会研究室主任，在他旁边是上海盛大网络发展有限公司的唐骏先生，可能很多朋友都会非常熟悉唐骏先生和他现在所领导的盛大网络发展有限公司，刚才在后台跟几位嘉宾交流时了解到盛大前三个季度的营业额已经达到八九个亿左右，是发展非常快的一个网游公司。在他旁
3、边的是北京宅急送总公司的总裁陈平先生，应该说宅急送是目前民营最大的物流公司了，公司目前已经有八千人左右的规模，已经是发展了十年的民营企业了。旁边一位是王辉耀先生，北欧亚商务国际咨询公司的董事长，最后一位是旺集团的常务副总任立先生。中旺集团主要的业务大家可能非常熟悉了，是方便面，国内目前排行第三位，是十亿规模的公司，非常感谢各位能够参加今天的论坛，今天的主题是企业变革和领导力打造。何志毅：今天主题是企业变革与领导力的打造，大家也知道领导企业是很困难的，领导不同的企业需要不同的领导方法，也许有人可以把一个创业的企业做的非常成功，但是他未必能够领导一个很规范的大企业。也许有人能够在一个很规范的大企业
4、里做的很成功，但是他到一个初创的企业里去时也未必就会成功。而且一个优秀的领导人应该能够随着企业的成长，在企业成长的过程中，虽然他都是第一把手，但是体现的角色是很不一样的。刚开始创业时需要你赤膊上阵，慢慢就要往后退了。小时候看苏联电影里，夏伯洋问打仗的时候你应该在哪里，把马铃薯放在最前面，他说不对应该在这里，把马铃薯放在最后面。领导是应该身先士卒冲在最前面还是在后面，这要根据企业发展的不同时期、所处的行业不同而变化的。国际上有一个很有名的例子，苹果公司的史蒂夫，乔布什，董事局就把他请出去了，就换了百事可乐的副总裁过来当苹果公司的CEO，当的不错。但是发展了一段之后又陷于沉闷了，后来就说又要把乔布
5、什请回来，乔布什回来以后企业又有活力了，乔布什通过一进一出也学到了很多东西，领导人的领导风格应该是随着企业的成长不断变化的。今天嘉宾里有一位非常有代表性的人物，就是唐骏先生。他原来是在一个跨国大公司里做中国公司的总裁，我刚才问了一下，虽然管理的人数差不多了，他在微软的时候也是管一千人左右，现在到了盛大也是管一千人左右。同样是管一千人，但是你的管理风格和所要抓的东西可能是完全不一样的，这是我的猜想。在一个很规范的跨国公司里做 CEO 跟在高速成长的企业里做 CEO 是很不一样的，我想把第一个话题先甩给唐总，问一下您在做微软大公司的总裁跟做盛大这样一个民营企业总裁时领导力体现的重点，工作中心有什么
6、相同、不同？唐骏：在我自己的职业生涯当中非常幸运，第一就是我在世界上最好的公司微软公司工作了十年，并且有机会和世界上最优秀的创始人比尔盖茨先生，包括世界上最优秀的 CEO 斯蒂夫鲍尔先生工作了很多年，学习了很多先进的管理方式，也了解了国际化大公司成长的过程。同时也非常有幸加入了中国成长型企业走的非常成功的盛大网络，现在我是盛大网络公司的总裁，来看一下这两家公司的差异性。微软是管理非常规范、非常严格，而且具有前瞻性最著名的一家公司，在做中国区总裁时我所做的非常重要的工作是对公司总部的战略、策略深刻地理解，然后结合中国本土的实际情况，制定出一套面向中国市场的战略、策略，在这里强调更多的是执行力。过
7、去是微软公司在中国的一个分支机构，到了盛大之后是一个总部，所以总部跟分支机构的管理模式不是一样的，在讲职业经理人所有职业经理人都是在中国分支机构担任非常重要的职务，而到中国民营企业就是总部，在总部主要做的是战略、策略的制定，资本的运作，比如说盛大成功地进行上市，上市以后我们在跟华尔街进行资本运作时进行，同样制定出未来几天的战略策略，所以对职业经理人的要求是完全不一样的。微软是有五万多名员工的公司，而盛大是有一千名员工的公司，同时盛大是刚刚创始的一个公司，只有五年的历史，而微软是有近三十年历史的公司，一个成功的公司，一个刚刚开创的公司有很多不同之处，但是这两个公司有一个共同的企业文化核心就是创新
8、。微软、盛大都是把创新作为企业最根本的核心。我们在讲企业核心竞争力时，如果企业失去了创新这个理念的话，再优秀的企业、再成熟的企业，还是初创型的企业都不可能永远保持不败之地的。何志毅：在跨国公司某个地区当总裁，当一把手的人主要是执行，刚才唐总也说过了。盛大请你去了之后，不是没能够发挥你的优势吧？你在微软的经验跟你到盛大当一把手战略制定有什么帮助吗？唐骏：虽然我在微软这段时间不像比尔盖茨那样直接决策，微软有一个领袖团队，我也是其中之一，我对怎么样制定公司发展战略，什么样的战略适合于我们这样的公司还是有一定的了解，也直接参与过，我把过去在微软制定策略战略的理念、方式搬到了盛大，所以我在盛大更多是制定
9、战略，但是在制定战略只有又要执行，同时我还要把自己制定的战略更好地实现出来，所以我是双重的人。何志毅：能不能用几句话简要描述一下作为微软中国区公司的总裁和作为盛大公司的总裁两种环境对你领导力的要求有什么不一样的地方？唐骏：其实任何一家公司对领导力的要求都是一样的，你有没有能力带领整个团队朝着一个方向努力，这就是领导力的要求。可能在微软采取的方式跟在盛大采取的方式是不一样的，但是目的都是一样的，要求是一样的，只是根据不同的市场、不同的服务对象采取不同的管理手段。其实管理手段有几十种，作为一个职业经理人来说，我掌握了十种管理企业的能力，只是说在微软我用了五种，在盛大我可能用了另外三种，是不同的方式
10、、不同的手段对企业进行管理的。何志毅：能不能举个例子碰到一件事情在微软是这样做的，在盛大是那样做的。唐骏：我们一直在关注企业文化，你会发现在外企的很多员工对于外企没有一种归属感。他觉得我在外企是打工的感觉，其实在外企也需要企业文化，关键是要让员工喜爱你的企业。我作为微软中国区总裁时也要让员工热爱微软中国公司，所以要让员工有一种归属感，怎么样让他真正喜欢微软中国公司，我用了很多方式，比如说人性化的管理。过去在微软更多采用的是制度化的管理，这种管理使得很多外企的员工感觉没有归属感。但是你完全采用制度化管理的话，对西方人、美国人会简单一些，因为这是商人的关系，而在中国就不适合了。所以我采取了很多人性
11、化的管理，让员工真正体会到这家公司不只是让你来工作、给你钱同样关注里未来的发展、关注你的家庭、关注你的职业生涯，也让在外企的员工也喜爱微软中国。在盛大相对来说就比较简单了，并不是他在盛大是给别人打工的感觉，盛大的员工是不是真正有技术上的提高，在中国企业里很多的普遍现象在座民营企业的老总面临的问题是什么？下面企业员工最担心的是什么？我在这个企业里是不是成长了？也就是我在这个企业里学到了什么东西？在盛大里采取了很多方式让员工学到了很多新的管理理念、管理手段，让他在盛大工作几年之后得到了一个提升，这是完全不一样的。何志毅：谢谢唐总。虽然我跟李雪是主持人，场上的各位嘉宾如果有什么问题也可以问，或者是不
12、同意他的观点也可以讨论。下面的听众一会儿会有专门的时间让大家提问。下一个问题我想问一下陈平先生，陈平先生是自己创业，把这个企业做了十年，现在发展到八千人，大概有六个亿的销售收入，从您创业初期到发展到现在这种规模，你的领导风格变化了没有？如果变化的话是怎么变化的？陈平：何教授到底是教授，我们刚见面他就把我的心事猜透了。刚才在听唐总讲时我就在想下面的人最希望得到什么样的经验和体会。我想在座的与会嘉宾很多是老板、很多是创业者，也有一些是CEO 或者是董事长、总裁之类的，不管你们是像唐总这样从大公司到大公司，还是从小公司到大公司，还是从小公司到小公司，企业的变革跟企业领导风格是在变的。以我为例，我创业
13、时是七个人三台车，应该说是地地道道的个体户，是一个最典型的托运站。当时我从日本留学回来之后看到了快递的远景，我就坚定信念，那个时候不要谈什么打造执行力，也不要谈宏观决策，也不要谈怎么扁平化管理，就七个人谈不上这些，那时你既是决策者又是执行者，又是带领者同时又是实践者，所以在一百人到两百人之间时我始终是冲在企业发展最勤勉的，身先士卒，为人师表，你怎么想就怎么做，也不要讲一些大道理，也不要讲一些高深的理论这些。当公司发展到五百人的时候，我就感觉到我不能冲在前面了，我应该退在中间，所以有意识地就把自己放在了队伍中间。前面有专门进行市场销售、业务操作的一线班组长和员工，后面就有董事会、投资者，我就放在
14、中间这个位子，既把决策者的理念灌输到执行层，又把执行层反馈到决策者，我就起到桥梁的作用。当企业发展到一千人时我就感觉我必须要退到最后面，我就到幕后去做一些策划、战略制定、融资、政府公关等等和企业发展方向、和竞争对手的研究。这样就把执行层独立出来了。一千人的企业和一万人的企业管理都是相通的，但是一万人到十万人可能就要请像唐总、像微软公司这样的管理理念出来了。我现在已经做好一万人以后企业管理风格的变化。我就把自己从一个小个体户的老板退到幕后的操纵者的三点体会说一下。第一点体会，有一个员工在我们公司的 QQ 上贴了一个帖子，他说当一个奴隶拥有了三个主人的时候，这个奴隶就成了自由人，我马上明白他是什么
15、意思了。我们公司变大了，层次多了，这个大区经理、那个总裁、副总裁越来越多了，所以分公司经理就感觉到这个也管我，那个也管我，三个主人，只有一个奴隶，这个奴隶就被架空了。A 主人指望 B 主人来管，B 主人指望 C 主人来管，这样就形成了断层，这个断层是上面人造成的，而不是下面人作为的。下来之后我就跟分公司领导谈心，我发现我们在上面研究再好的决策、再好的理念、再好的创新到下面全走样了。什么原因呢？一个机构太多，我们有营业厅、独立城市的营业所，还有各个省的分公司，华南、华北、华东的总公司，造成了断面。二个，因为层次太多大家都是向着总公司跑，总公司发一个指令，但是总公司的指令全是虚的、空的，不是太务实
16、的，到了下面就没有人再抓细节了。他们就说魔鬼就存在细节之中，一切都是因为没有人来抓细节，管理层也不抓，决策层也不抓，执行层也不抓，就造成了断档。后来经过调查了解我就感觉到要扁平化的管理，把分公司定位位分公司就是执行层，要冲山头就是你，总公司就是决策层，这样定位明确，整个执行就不断档了。第二个体会是执行力的打造，我有一个很深刻的教训，我们总公司成立以后，按照事业划分有人事部、财务部、企划部、车辆部、客服部等八个部分，都是我从下面调上来的精兵强将和从外面招的人，这些人都很有干劲，但是每当一个决策决定下来之后下面就执行的非常慢。打造执行力首先要从团队上下工夫。坐飞机时我有一个体会，我就想国际航空公司天上要飞几十架飞机，他怎么知道飞机的高度、外面的温度、什么时候晚点、什么时候不晚点，我就看飞机上的播报，都有一条红线，走到哪里了、温度是多少、离出发地是多长时间，这对我们团队有很重要的借鉴作用，回来之后我就把八个部分当成八架飞机来看，每个部门这个月往哪里飞要告诉我，飞行的路线是什么要告诉我，飞到这些城市的时间也必须要告诉我，八个部门把他们的工作计划、什么时候完成、什么时候达到报上来，哪
