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1、精益供应链管理马晓峰 博士2目录目录一一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验二二 采购价格与成本采购价格与成本 三三 供应商全面管理供应商全面管理交期、质量、服务等交期、质量、服务等四四 预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更五五 库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理六六 基础物流基础物流-配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的KPIKPI3供应链管理是客服本位主义，具有大局观信息系统生产计划排程 车间控制 生产能力计划预测 分销计划 定单管理物流/运输分销制造生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能
2、力计划物料管理分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理供应链管理高级计划系统 (APS)运输管理系统 (TMS)仓库管理系统 (WMS)客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包库存管理 物料需求计划 采购管理一一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验4更好的业务控制功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成 本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把时 间更多的用于规划和改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的
3、物流流动资金利用率的提高供应链管理特点职能部门表现业务成效以下的表现也是很关键的5QRQR与与ECRECR系统系统 设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略供应链业务流程 决策支持 信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理 系统制定供应链策略 整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销管 理客户定单 管理提供产品、 服务6购采sourcingbuyer开发 议价 采购 计划 参数(技术质量工艺)协调下单 跟单 数据提交 档案和票据管理 评估供应商1. 1. 采购团队采购团队二、采购价格与成本分析二、采购价格与成本分析7
4、782 价格模板910113 电子报价模板1213马尔斯通曲线判断供应商的价格走势4 财务分析工具14-杜邦财务分析15以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长161 供应商开发 注重开发方式及信息来源渠道 注意我们的需求-质量、价格、交期、服务等 注意维护这些供应商的信息-防止信息垃圾的充斥三三 供应商全面管理供应商全面管理17182 SRM 供应商关系管理193 3 评估评估计分卡计分卡202122232425262728*285 供应商的质量管理 SQE在公司的定位及职能表现围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责； （1）对供应商例行品质绩效评估与稽核; （2）品质监
5、督与异常辅导; （3）New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); （4）PPM 与SPC 数据沉淀注：什么是真正意义上的“驻厂”（in house）29四四 预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更制定数据流的运行规则（demand planning & supply planning）透明（共享）的意义计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境(防火墙的建设)-销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现防火墙的作用-考核预测数据-滚动预测30 让公司高管参与预测。 解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。 针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。 应用最
6、佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。 聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。 根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。 坚持持续改进。1.1.方法方法31各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）根据不同的客户制定出不同预测数据的流程监督执行这些数据考核,他的目的是为了保证执行的有效性反馈根据反馈来修正3（预测数据的流程）再次执行，并固化2 2 分类分类323计划赶不上变化是因为
7、我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来预测执行的数据分析： 去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须接受预测数据准确率的考核,但不能与销售额对立,考核内容参照销售部门考核报告) 缓冲数据 执行数据（最后执行数据）334 架构的认识 3 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境34滚动预测滚动预测 5 5351、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值-怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置）2、真正的周转率解析与VMI3、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧4、仓库的最大问题就是“信息贪污”，如何预防和解决五五 库存
8、的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理361 如何找到我们的MAD值372 真正的周转率解析与VMI38PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分销商供应商消费者DemandTimeDemandTimeDemandTime影响波动增加 信息交流不通畅 缺乏可视性 人为错误 流程上的限制因素 (生产能 力, 批量) 时间的延迟效应需求的微小波动3 牛鞭效应供应链的放大效应供应链的放大效应- - 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存394 4 仓库管理仓库管理l
9、 l 目视管理目视管理(1)(1)数据可视数据可视, ,实现日清日结实现日清日结(2)(2)打造问题中心，拒绝信息贪污打造问题中心，拒绝信息贪污(3)(3)强调差异化管理强调差异化管理-FIFO -BARCODE-FIFO -BARCODEl l 可视化管理是我们的宗旨可视化管理是我们的宗旨40(1)日清日结41(2)RFID应用无线射频扫描的技术特点与支撑RFID 的条码组合-支持批次管理-支持库存控制-支持计划变更和紧急插单.421、运输活动绩效衡量指标2、外包的分析-责任划分和责任共享-运输业者管理、运费及文件管理3、上海通用的 2小时的旁库存 什么是运输的功劳七七 基础物流基础物流-
10、-配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的KPIKPI431 运输活动绩效衡量指标1、及时率 8、官方背景2、准确率 9、垫资3、保险必备 10、绿色环保配合与保障4、油价联动 11、货物查询与定位5、长短结合 12、一体化保障6、高峰运能的保障 13、现场办公7、自备油库另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用44问题分析问题分析: : 如何使成本最低如何使成本最低活动分析活动分析(1)(1)运输的责任运输的责任 权利权利 风险分析风险分析(2)(2)改进改进(3)(3)外包服务外包服务2 外包的分析45责任划分和责任共享46运输业者管理、运费及文件管理47SGM Plant (1) 2
11、 hours Lineside Inventory SGM工厂(1) 2小时线旁库存Tonghui RDC 5 Days (5 shifts)Inventory 通汇再分配中心 5天(5班次)库存In-Transit 在途IPC国际产品中心 Suppliers 供应商Days inTransit 在途时间MilkRun Suppliers Brazil 巴西连运供应商GMB Ryder. 巴西通用 RyderSuppliers Chinese中国供应商 VDC 整车 分配 中心MilkRun Suppliers North America北美连运供 应商Milkrun Suppliers Ar
12、gentina阿根廷连运 供应商 Spanish Suppliers西班牙供应商 Spanish Port西班牙港口VSC 整车存储中心 Showroom展示厅Customers 客户COSCO Container Terminal Bonded warehouse 10 -15 Days Inventory 集装箱码头保税仓库 10-15天库存3、上海通用的 2小时的旁库存 什么是运输的功劳3、上海通用的 2小时的旁库存 什么是运输的功劳48Communication and cooperation回顾2 天国际采购 技术 技巧 成本降低准备评估分析建议实施复杂性 / 风险潜在效益1234510高高低低6 798第一优先级第二优先级第三优先级第四优先级感 谢
