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1、注会注会公司战略与风险管理公司战略与风险管理案例分析：王朝酒业案例分析：王朝酒业编者按：为了帮助大家锻炼分析能力，中华会计网校注册会计师考试公司战略与风险管理科目辅导名师杭建平，特别在论坛开设“案例小屋” ，希望能够给大家一定帮助。这个案例大家自己阅读，然后可以自己试着练两个方向的问题：（1）王朝酒业的 SWOT 分析（2）战略变革的类型“酒的经典，酒的王朝，Dynasty” ，这句现在已经不太被人记得的广告语曾经是王朝酒业辉煌的最好见证。作为 20 世纪改革开放后全国第二家、天津第一家中外合资企业，中法合营王朝葡萄酿酒有限公司（以下简称王朝酒业）成立于 1980 年，合资方之一是大名鼎鼎的法
2、国人头马亚太有限公司。成立后王朝酒业即频频获奖，并在 2000 年被评为中国葡萄酒行业的驰名商标。从 1997 年到 2004 年的 8 年内，王朝酒业就有 7 年位居全国销量第一，是亚洲规模最大的全汁葡萄酒生产企业之一。可是当时间推移到 2005 年，中国葡萄酒第一品牌的位置，王朝酒业已经拱手让给了张裕，甚至无法坐上第二的位置，因为长城通过品牌整合、合并，超越了王朝酒业。面对激烈的市场竞争和风云突变的行业大环境，王朝酒业日渐没落，这个酒的“王朝”和那些衰落的帝国一样，空留下一个让人哀伤的背影。没落之“王朝”据今日投资统计，中国葡萄酒行业的最新排名为：张裕的市场占有率为 17%，位居其后的长城
3、为 12%，第三名王朝酒业仅为 5%。而在 2008 年，相关数据统计显示，在中国葡萄酒市场上张裕、长城和王朝酒业的份额分别为 21.24%、20.19%和 10.67%。与最新排名对比来看，王朝酒业可以说是每况愈下。2009 年，王朝酒业中报显示，其上半年营业收入为 6.87 亿港币，较上一年同期减少 5%；实现净利润 9679 万港币，上一年同期净利润为 1.20 亿港币，同比下降 20%；王朝酒业生产葡萄酒总瓶数为 2730 万瓶，相比 2008 年上半年的 2960 万瓶，减少了 230 万瓶；其营业收入主要来自红葡萄酒，占总营业收入的 83%，其中王朝干红葡萄酒占据总营业收入的 27
4、%。 而张裕公布的 2009 年上半年公司年报显示，其营业收入为 19.69 亿元，同比增长 8.14%；净利润为 4.55 亿元，同比增长 14.15%。中投顾问食品行业首席研究员陈晨认为，相比张裕的营业收入、净利润俱增，王朝酒业的业绩相形见绌。出现这样的局面，与王朝酒业由来已久的营销策略密切相关。最初王朝酒业定位于“高档干红” ，凭借出色的产品品质及专业化的形象，迅速赢得了市场和消费者口碑，甚至被指定为国宴用酒，向中国 231 个驻外使馆、领馆供应产品。在 20 世纪，经历过席卷全国的白兰地消费热、干红消费热之后，王朝酒业奠定了自己的市场地位。在当时的市场环境中，因为红酒消费不成熟，人均消
5、费水平较低，消费者不仅没有消费红酒的习惯，更谈不上了解红酒文化，因此王朝酒业的高层次定位契合了当时的市场，而在大众市场上葡萄酒的销量不大。可是，当消费趋势发生变化时，王朝酒业却没有积极做出反应，而是继续坚持着自己老一套的市场操作手法。随着红酒的大众化消费浪潮扑面而来，大众型葡萄酒显现出巨大的市场空间，竞争对手如张裕逐渐开发出档次齐全的葡萄酒，而与之相比，王朝酒业原有的畅销品种老干红则显现出市场疲软的状态。同时，在王朝酒业置身其中的较高档次红酒消费市场也有了很大变化，随着中国加入，进口葡萄酒关税下降，国外葡萄酒携品牌及葡萄酒文化优势进攻中国高档葡萄酒市场，使得这一层级的市场竞争愈发激烈。对于王朝
6、酒业而言，面临着内忧外患。王朝酒业的辉煌没有能够一直保持下去，主要原因是它没有及时跟上时代的发展步伐，而是沉醉于自己以往的辉煌，执迷于“酒香不怕巷子深” ，以“低调”应对市场变化。虽然王朝酒业的“低调”策略跟当地政府将其作为“税收奶牛”有很大关系，但更多的是其缺乏做快速消费品的现代营销意识。事实上， “低调”同快速消费品行业如此格格不入，以至于与竞争对手铺天盖地做广告，为争夺消费者的“炒作”相比，无语、失语的王朝酒业正在逐渐退出消费者心智。无论是与同处一线阵营的张裕、长城相比，还是与云南红等二线品牌相比，王朝酒业采取了最为保守的市场开拓方式以及最为低调的宣传手法，寄希望于“自然走量” 。所谓的
7、“自然走量” ，往往是企业觉得没有必要推广，或者说产品利润率不高，不适宜投入太多的营销费用时才会出现的一种现象，而王朝酒业显然并不属于这两种情况。同时王朝酒业在商超没有导购员，投入也是最少的，基本上靠一些品牌忠诚度较高的固定消费群体拉动销售。业内人士认为，王朝酒业“玩低调”的营销策略并不能说完全不对，但是很显然它没有把握住快速消费品行业的特性，也没有能够适应市场环境的变化。事实上，随着红酒市场规模不断扩大，一些新的竞争者纷纷进入，整个行业的竞争都在升级。长城依托中粮集团的雄厚财力进行整合，张裕借助“解百纳”商标注册与“卡斯特”酒庄重新塑造高端品牌形象，新天国际、香格里拉等也都加大了市场投入。而
8、王朝酒业却依然偏安一隅，固守原有的高端销售模式，不顺应红酒消费的大众化趋势，不去开疆拓土，在张裕、长城等“列强”的攻伐下，其桥头堡以上海为核心的长江三角洲市场也开始吃紧。虽然国内的葡萄酒行业处于景气周期，但是王朝酒业因为在营销资源上吝于投入，使得自己的发展速度落后于竞争对手，最终结果是“不进则退” 。 “王朝除了香港公司的营销运作，在内地的投入几乎为零。 ”王朝酒业的内部人士说。 “低调入市，高调品质”甚至一度成为王朝酒业的核心战略。王朝酒业董事局主席白智生在总结王朝酒业的发展时曾经说过：“可以说，王朝生产的葡萄酒品质不输于法国五大酒庄，但是长期以来形成的生产型企业的思维定式，阻碍了企业的进一
9、步发展。 ”“生产型企业”意味着企业的运营更偏向产品生产，或多或少会漠视营销的作用，不自觉地为自己设置一个发展的桎梏。王朝酒业确实到了需要变革的时候。“中兴”之路2009 年，王朝酒业终于醒悟过来，开始大张旗鼓重整架构。2009 年年底，王朝酒业动作频频：12 月 19 日，上海王朝酒业葡萄酒会所开业；12 月 20 日，王朝酒业在上海的第一家葡萄酒直营店开门迎客。在此之前，上海、天津王朝酒业销售分公司相继挂牌成立，并率先采用了分公司以独立法人身份进行市场运营的模式。王朝酒业采取的其他营销举措包括：引入原张裕的营销人员，改变营销人员构架；斥资 362 万港币购买酿酒木桶；与法国吉赛福集团签订独
10、家销售代理协议；投入资金建立酒窖等。以往，王朝酒业对营销的漠视，除了市场投入不足使得其市场开拓能力不如竞争对手外，渠道建设乏力也是很关键的一点。对于这一点，白智生心知肚明。王朝酒业销售分公司的成立正是为了解决渠道问题。此前，王朝酒业在国内的销售完全依靠经销商，而完全依靠代理商开拓市场根本无法满足市场快速增长的需求。但是依靠独立运作的销售分公司，王朝酒业就可以根据市场变化迅速做出反应，整合市场。事实上，相关数据显示，销售分公司成立后，在经销商的配合下，通过加强对终端商超零售渠道的直接掌控，只用了短短 3 个月时间，王朝酒业在上海的销售额就提高了 50%。对于快速消费品行业而言，产品功能差别不大，
11、因此渠道建设就成为产品能否取得成功的重中之重。业内人士认为，向来倚重经济发达的长江三角洲地区，使得王朝酒业更像是一个区域品牌，如果能够实现区域内的渠道细化及深耕，适度向其他区域拓展，铺开渠道，对于王朝酒业而言，可能是最佳的路径选择。王朝酒业自己也很清楚，由于多年来终端建设缺位，自己在接近消费者的市场零售终端上几乎是空白。而零售终端恰恰是未来国内葡萄酒行业竞争中最重要的一环。王朝酒业认为，未来葡萄酒企业之间的竞争将不再仅仅局限于产品品类和品质，而是涉及原材料、生产、营销、渠道的全产业链的竞争。因此，兼具门店零售、团购以及网购、物流等多种职能的王朝酒业直营店，就被赋予了非同寻常的战略意义。这样一种认识，对于多年来重品质、轻营销的王朝酒业而言，是一个很大的进步。没有一成不变、一劳永逸的战略。企业应该根据市场环境、竞争格局，乃至消费趋势等变量决定和修正自己的战略，否则任何辉煌的商业帝国都有没落或被取而代之的危险。
