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1、财务案例分析作业一 一、单项案例分析题（每小题一、单项案例分析题（每小题 1010 分）分） 1在教材案例 1 中，五粮液的实际理财目标是什么？有 何依据？五粮液的实际理财目标是通过哪些理财行为实现的？答：（书本第 10 页 1。 ）1、实际理财目标是实现相关人 利益最大化。2、五粮液股份有限公司（上市公司）的第一大股东为宜宾 市国有资产管理局，实际控制人为五粮液集团，五粮液自上 市后一直维持了较高的利润水平，无论在白酒行业还是在所 有公开上市的公司中，五粮液都属于“绩优股”，五粮液集 团为上市公司所作的牺牲不可谓不大，那么五粮液集团通过 发起设立五粮液上市公司所得到的回报究竟有哪些呢？一般，
2、 上市公司股东最常见的回报就是两种：（1）经由上市公司 股利分配所获得回报；（2）股东所持股票市场价格上涨的 升值。（1）五粮液集团从以上的股利分配方案中所能得到的实际 利益为零。因为五粮液的国家股东是宜宾市国有资产管理局， 所有股利都应该支付给国资局。 （2）那继续看第二种回报方式：股东所持股票市场价格上 涨引起股票的升值。作为第一大股东，五粮液集团是国家股 东，股票是不参与市场流通的，因此不存在股票价格上涨带 来的 升值。 对于五粮液集团来说，设立五粮液股份公司，将集 团最具市场号召力的“五粮液”品牌注入上市公司， 并塑造了一个利润不断成长的绩优股形象，而没有相应的回 报是显然不符合逻辑的
3、。 一些笔者通过查阅五粮液的各种公 开文告，整理出了若干五粮液和集团公司之间的现金往来类 型： （1）股利分派。这是一种利益均沾型，大小股东都能获益。 对五粮液集团而言，上市 5 年，只进行过一次真正意义上的 现金股利分配。（2）商标和标识使用费等。五粮液股份公司自上市起， 每年向集团公司缴纳不菲的商标和标识使用费。将上市公司 的利益向集团单边输出。 （3）服务费及设备使用费等。五粮液上市公司上市时，只 是将主要经营性资产及供销公司划入上市公司，其余所有服 务都要由集团公司提供。 （4）资产往来。即公司改制上市后，集团公司通过各种方 式，将手中的各项实物资产陆陆续续地卖给上市公司，上市 公司通
4、常支付的都是现金。这一所谓的贡献或牺牲在很多事 后的证据都表明，受伤的通常都是上市公司。（5）产品往来。这类往来在利益偏向上很难界定，因为 集团公司可以通过这种方式的往来，将利润注入上市公司， 也可能通过这种方式将现金转移到集团公司。 （6）往来款 （7）委托集团公司技改部进行技术改造。6 年间共向集团公 司技改部支付或预付现金 335371 万元。（8）通过与集团公司合作设立子公司，尽管该子公司仍 然由五粮液控制，但让然存在向集团公司专一资金控制权和 使用权的可能。 五粮液与五粮液集团 1998 年上市至 2003 年会计年度结束，五粮液共向集团支付 了 97.17 亿元，平均每年超过 16
5、 亿元，远远超过五粮液上市 以来累计实现的净利润 41 亿元及累计从资本市场募集的现金 18.1 亿元，尽管这其中有相当一部分为正常活动所必需发生 的，且不存在侵害上市公司利益的现象，但可以肯定的是， 其中相当一部分对中小股东是不公平的。 综上，可以看出大股东利用其控制权侵占上市公司利益，将 上市公司的现金或其他有效资源转移到大股东手中，通过各 种努力，提高上市公司业绩，上市公司业绩高，可以提高再 融资的效率，同时，也不会成为监管部门及社会舆论关注的 焦点，大股东利用其控制权，从而形成所谓“上市公司有业绩， 大股东有现金”的“双赢”局面。 2从教材案例 1 出发，阐述中国上市公司的理财目标应当
6、是 什么？ 答：（书本第 10 页 2。）剩余索取权价值最大化。企业剩余 索取权是指对企业总收入扣除所有的固定合约支付后的剩 余额的要求权。将剩余索取权作为企业财务管理目标是因为：第一，作为企业剩余索取方，其风险必然是最高的，它必然 要求在所有的投资主体中享有最高的收益，剩余索取权最大 化符合财务管理的风险报酬理念。 第二，企业剩余索取权作为所有权的体现，一般应当与剩余 控制权相对应，也就是说掌握企业剩余索取权的一方必然掌 握有对重大经营和财务事项的最终决策权。根据“经济人”的 假设，设关于索取权的一方有可能在财务和经营决策上做出 适当安排，实现自身价值的最大化，这一价值最大化，并不 会损害其
7、他利益相关人的利益，相反，企业的剩余索取权必 须在满足必要的约束条件之后实现，只有当企业长期现金流 量的闲职最大化才能促进企业剩余索取权的最大化。 3根据教材案例 2，评价建龙入股通钢后其实际理财目标是 什么？这种理财目标是否合理？ 答：（书本第 21 页 1。） 建龙入主通钢后的实际理财目标是：股东财富最大化。 这种理财目标是不合理的，因为股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。但是这种理财目 标只强调股东的利益，而忽视企业其他关系人的利益，不利 于充分调动企业经营者和广大职工的利益。 建龙追求股东财富最大化的目标导致重组失败的原因是 没有注重员工的利益，员工利益成为改
8、制过程中民企追求经 济利益的牺牲品。 建龙入主通钢后侵害员工利益追求股东财富最大化的行 为表现有： 1、减员增效、降低成本。建龙在重组谈判时就提出要 求裁员，要求工龄满三十年的全部辞退，“有条件”的选择 措施变为事实上的“一刀切”建龙入主通钢的几年间，通钢 工人由 36000 多人锐减至 13000 人，其中技师以上的职工由 1000 多人减至 300 多人，下岗减员、减薪风潮席卷整个通钢。 减员增效固然无可厚非，但不顾员工意愿擅自更改标准，侵 害员工利益，也为建龙和通钢职工之间的矛盾埋下种子。 2、不公平的薪资体系。在此次的通钢事件中，员工和管 理层收入差距过大时反应较为集中的一个问题。建龙
9、推行的 薪酬改革的核心是多劳多得，以及提高管理层的薪酬标准， 这一改革使得管理层和普通员工的收入差距从两倍上升到上 百倍，对于刚从国企改制来的吃“大锅饭”的普通职工而言， 这种骤然的改变必然对其心理造成巨大冲击。但是建龙只是 单纯地推行新的薪酬体系，对员工观念的转变却不在意，不 被员工认可的薪酬体系不仅不能起到激励作用，反而适得其 反。 3、员工权利边缘化即员工重大经营决策的不透明性和改 制后职工维权通道的丧失。建龙入主通钢后没有注重员工的 利益，作为利益的受害者，员工没有任何发言权，甚至连知 情权也没有实现，在没有正常的权益诉求渠道的情况下，通 钢职工以一种暴力的手段行使了对这一决定的参与权
10、。 民营企业在整合国营企业的过程中，应树立企业价值最 大化的理财目标，维护相关者的利益，自身才能达到效用最 大化，并且在这个过程中，地方政府应树立正确的角色定位， 引导企业树立正确理财目标，保障职工的合法权益。 在保障职工合法权益的时候可以借鉴传化集团的方法。 1、建立职工利益保障体系。首先是设计合理的员工薪酬结构， 其次是强有力的工会组织保障。2、建立企业日常的沟通机制。 3、建立完善的员工成长通道。 4从教材案例 5 出发，辨析多元化经营与专业化经营的 优缺点？ 答：（书本 55 页 5。） （一）专业化经营的优势与弊端1.专业化经营的优势。（1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将
11、企业 的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降 低成本，实现规模经济，满足顾客需求。 （2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任 何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此， 形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求 的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创 新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门 槛，有效阻挡竞争对手的进入。（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险 较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限， 但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成 核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经
12、济收益，降低 风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新， 促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。（1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一， 资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某产业市场 的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力 减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 （2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产 业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源 闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创 新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个 开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 （二）
13、多元化经营的优势与弊端1.多元化经营的优势。 （1）分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级 和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会 从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线， 将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品 过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可 以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身 的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地 利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场， 提高竞争力。 （3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利 润，如果它的经
14、营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、 然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个 行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的 行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不 景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 2.多元化经营的弊端。（1）规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模 经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效 果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的 加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业规模 经济效果明显的行业则不同，风险减小的获得收益不足以弥 补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。
15、 随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元 化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者 认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家 著名企业当初上市的时候其主营业务是十分突出的， （2）经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选 择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产 业的协调发展。但实际上由于“x 非效率”规律的作用，企业越 是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以 及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。 （3）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域， 因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的 行业
16、，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技 术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的 必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方 式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相 对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动 资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。 总体来说，在专业化运作中， 企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适 应市场需求的变化。另外，如果企业集中于某一业务领域， 也会失去广泛的投资盈利机会。在多元化运作中，企业可以 捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到东边不 亮西边亮”。但多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊， 实践中更容易出现财务危机。另外，相对于专业化经营，实 施多元化经营的企业组织稳定性较差，经营失控的可能性也 较大。据有关研究表明：从投资心理和资产的运作方面分析， 人们倾向于多元化经营战略；而从市场竞争与管理控制方面 分析，人
