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1、新经济时代企业的人才管理当人类迈进 21 世纪的时候，迎面而来的是新经济时代，即“知识经济时代 “。以科技创新和集体创造力为核心的知识资源成为这个时代企业中的另一种资 本，有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明 创造、传授推广和实际应用，没有掌握高新技术的人才，知识资源也就不复存 在。“世间万物人是最宝贵的“，谁拥有了人才谁就拥有了财富。“21 世纪是人才 争夺战“之说，其原因就在于此。企业的生存、发展离不开人才，如何管理好人 才，使人才为企业所用，是企业不能忽视的重要课题。 我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理 体制正在向适应社会主义市场
2、经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动， 企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正 自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的 劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用 人才，已成为当前的重要课题。我认为，现代企业人才管理可通过人才的吸收配置、人才利用以及人才培 养这三个环节来入手。一、人才的吸收配置首先，招聘人才不能唯文凭唯职称。 改革开放后，关于“科学技术是生产力”的论断，把知识、人才 推上经济建设的舞台，企业不再视知识、人才为路边草，却又走向了另一个极 端，就是在招聘时唯学历、唯职称。时下许多企业招聘人才
3、不是根据本企业生 产经营的实际情况，而是言必称“本科以上”以显示企业的技术含金量，给人 以“惜光”之嫌。有的企业对应聘人员提出许多苛刻的附加条件，力求“全才” ， 其实世界上根本就没有什么“全才” 。这些招聘方式都是一种旧观念的反映，应 当改革，提倡实事求是。 面对知识丰富、热情涌动的人才群体，企业招聘的是人，不是应聘者的学 历证明，职称证书。学历、职称是一个人的过去，是静止的，不能说明他的现 在，更不能代表他的将来，招聘应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平 上。因此，企业招聘前的准备工作非常重要，就是根据本企业的实际需要和特 点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技
4、能、创 造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计，制定出相 应的标准和考核测试方法，以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进入企业 后，就有施展其才华的“用武之地” ，真正为本企业所用，为本企业服务。其次，对于配置来讲，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简 单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都 有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工 作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展 显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满， 从而降低企业的工作效率，实质上就是资源
5、的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。 二、人才管理关键是人才利用人才管理就是利用激励等一系列手段，充分发掘人才潜力、调动人才积极 性来为企业及社会创造更大的财富。纵观各大著名企业的成功事例，可以发现 其中的共同点：以人为本。人才进入了市场，就具备了市场的属性，按照市场规律流动。一个人被某 一企业所聘用，但其市场属性没有改变，仍可在法规允许范围内流动，离开该 企业，也就是人们通常所说的“跳槽” ，造成企业人才流失。人才流失严重的企 业发展往往举步维艰。因此留住人才，是企业人才管理必须解决的首要问题。 企业人才流失的原因是多方面的。如企业内部的规章制度、人际关系、发 展空间、酬金、奖励、福
6、利待遇等。人才也是人，他有着具体的精神追求和物 质向往，有他自身的价值观。知识经济时代的企业，应更加重视对人才的精神 激励。这种激励并不单纯是传统企业中的那种表扬、表彰、授予荣誉称号，而 是给予充分的理解和信任。尤其是对新招聘的人才，要如实地向他们介绍本企 业发展方向、目标、拥有的优势、取得的成绩、面临的困难、采取的措施、以 及产品的生产流程、岗位之间的职责分工等。总之要尽可能地让他们了解企业 的面貌，使其摆脱“雇佣”思想束缚，增加其对企业的亲和力、可信感，建立 与企业同甘共苦的理念。过去有一句口号叫“爱厂如家” ，意思要求员工爱企业。 今天我认为可改作“到厂如家” ，就是说来企业工作就像到了
7、自己家里一样，感 到温馨、和谐、可靠。像家一样的企业谁不爱呢？谁愿出走呢？他的自觉性、 创造力、潜在能力就很容易地激发出来，为企业作贡献。就像时下里有了新房 搞装满一样，许多人并不懂装演，然而，就因为是自己的家，他会千方百计地 学习相关知识，或请人帮助，或自己动手，又是设计又是购材料，经过一番努 力，最后确实会拿出一个自己、家人都满意，别人也赏心悦目的作品来。把家 的理念引入企业，在企业中建立起家的氛围，把人才留在“家”里，这个“家” 就有了兴旺发达的希望。 有着 111 年历史的广州潘高寿药业，在企业发展的过程中，决策层明显感 到了老企业在管理机制上存在的问题。用潘高寿药业总经理黎德成的话说
8、：我 们与国际上现代化企业之间的最大差距是人才与观念的差距。一个企业不但要 出产品，而且要出人才。因此，潘高寿推出了以人为本的管理思路，一切制度 的建立和实施，都紧紧围绕着这一思路。潘高寿的管理者认为：以人为本不是 大搞人际关系，更不是一团和气。而是要充分调动人的主观能动性，挖掘人的 潜能，尊重人的自我价值，为人才提供一个“没有上盖的舞台” 。曾任作为英国最大且盈利能力最高的百货零售集团的马狮集团（ Marks & Spencer）董事长的依时雷薛福勋爵这样说道：“致力发展与员工的良好的人 际关系非仅是付予优厚薪酬而已。经理人员必须了解员工的困难并作出反应。 高管理层应该知道员工的工作环境和各
9、项福利措施的优劣程度。 ”马狮已福利高 而著称，为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的其它企业望而 生畏。除却良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措 施外，又有许多显见是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的角度于 细微之处的考虑。这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问 题；全面和坦诚的作双向沟通；对努力和贡献作出赞赏和鼓励；不断的训练和发展。在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断 的训练和不断作自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起的，而 不是处于敌对地位；他们看到管理高层所宣扬的目标和所付诸实际施行的，其 间
10、差异极少。结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力和获 得了对谁都有利的利润有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。被列为美国企业界十大名人之一的 IBM 创始人华德森常说：作为一个企业 家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放 在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的 一半。在 IBM 的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的。只有良好的沟通， 才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依 令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。对上级而言，一是要深入基层，自华德森起，IBM 的领导人就经常
11、深入基 层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气；二是要 注意批评的方式，要确保批评要正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。 批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。对于下级，则鼓励员工向上级，直至向公司总裁陈述。这样，在公司内形 成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。公司还设立了意 见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主 管直接联系。意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，对建议者予以重奖。 这并不是一个形式，因为事实上，IBM 每年可收到十万张意见卡。通过沟通，使员工确认自己在公司中的价值，是 IBM
12、 成功的重要因素之一， 因为对于企业最可怕的事情就是员工缺乏工作热忱。IBM 通过帮助员工看重自 己，从而为企业带来莫大利益。威廉休利特-惠普的创始人之一，这样总结惠普的精神：“惠普之道， 归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。 ”与许多公司不同，惠普显然将员工视 为自己人，而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。在惠普，存放电气和机械 零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中 任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不 管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总 能学到点东西。相信员工还表现在工作时间上，公司没有作息表
13、，也不进行考勤。职工可 以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人 都可按照自己的生活需要来调整工作时间。在企业中，员工培训总使领导层进退维谷，投入少，员工水平不会提高很 多，投入大，一旦人员流失将得不偿失。惠普的另一位创始人戴维帕卡特对 此却有独到的见解：“对此我们从来不特别担心。因为你有这种别人愿意要的 技术人员总比你有那种别人不愿意要的技术人员好吧。 ”因此，惠普不惜成本进 行人才培训。第三，人才培养是企业人才管理中的又一重要环节。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企 业的大学生，5 年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此
14、，企 业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有 一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据 我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式， 如何采集各种有用的“种子” ，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、 调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创 造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到 培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人 才其实就在身边，依靠身边的人才，企
15、业就可以获得高速的发展。此外，企业人才管理要抵制不正之风，健全监督机制 改革开放以来，人事制度的改革虽取得了不少成绩，但相对于整体改革形 势而言则处于明显的落后状态，即“滞后现象” ，人才研究专家称之为最后一个 难攻的堡垒。那些个人或少数人说了算、任人唯亲、封官许愿、拉帮结派、跑 官要官、买官卖官、造假骗官等不正之风和腐败现象不只是反映在某些地方的 干部用人方面，而且也渗透到企业的人事人才管理上。聘任制、择优录取、双 向选择、用人权、人事权的下放等在一些单位中演变成合理合法的压制民主、 排斥异己、打击报复甚至掩盖犯罪的工具。在这些单位中，上至决策层的老总， 下至生产班组的班组长都可以运用手中的
16、权力赶走其管辖范围内不顺心、不顺 眼的员工。在这样的企业里，那些敢于坚持原则而又生性倔犟的员工成了“出 头鸟” ，有头脑但性格懦弱的则闭口缄言，是非不分的随大流，少数别有用心的 成为党羽。员工们人人自危，唯恐说错话、走错路而遭暗算，没有了安全感， 还树什么创新意识？挖什么创造潜力？企业的每况愈下也就在所难免。 要克服、消除上述现象并非容易，它有着深远的历史原因和习惯势力，但 也不能任其存在和发展下去。否则“尊重知识，尊重人才”就成了空话，人才 资源也将难免土崩瓦解。 从国家来说要制定人才管理、人力资源管理方面的法律，就企业而言要有 明确的、行之有效的人才管理规章制度。公平、公正、透明、科学、标准化、 数据化的人才考核方法，可保证符合本企业考核标准的人才在企业内有其位、 有其职、有其权、有其利，除法律、法规、合同规定外，不受任何人主观意志 的取舍。对于那些违反人才管理规章制度，造成人才流失或导致人才自身损害 引起严重后果的管理者、决策者要给予相应的处分，直至依法追究其刑事责任。 如能这样，企业的人才管理就走上了法制轨道。 企业是一个复杂的多面体，人才本身
