海氏岗位评估方法

《海氏岗位评估方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海氏岗位评估方法（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、小议海氏岗位评估方法小议海氏岗位评估方法岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。1. 海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法由艾德华海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象

2、为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。海氏岗位评估要素之一技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个维度的

3、每一种组合分值如表 1 所示。表 1：海氏岗位评估要素之一技能水平管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本的重要 的关键 的基本 的重要 的关键 的基本 的重要 的关 键 的基 本 的重 要 的关 键 的基 本 的重 要 的关 键 的基 本 的50 57 6657 66 7666 76 8766 76 8776 87 10087 100 11587 100 115100 115 132115 132 152115 132 152132 152 175152 175 200152 175 200175 200 230200 230 264初等业 务的66 76 8776 87 1008

4、7 100 11587 100 115100 115 132115 132 152115 132 152132 152 175152 175 200152 175 200175 200 230200 230 264200 230 264230 264 304264 304 350中等业 务的87 100 115100 115 132115 132 152115 132 152132 152 175152 175 200152 175 200175 200 230200 230 264200 230 264230 264 304264 304 350264 304 350304 350 4003

5、50 400 460高等业 务的115 132 152132 152 175152 175 200152 175 200175 200 230200 230 264200 230 264230 264 304264 304 350264 304 350304 350 400350 400 460350 400 460400 460 528460 528 608基本专 门技术152 175 200175 200 230200 230 264200 230 264230 264 304264 304 350264 304 350304 350 400350 400 460350 400 46040

6、0 460 528460 528 608460 528 608528 608 700608 700 800专业 理论 知识熟练专 门技术200 230 264230 264 304264 304 350264 304 350304 350 400350 400 460350 400 460400 460 528460 528 608460 528 608528 608 700608 700 800608 700 800700 800 920800 920 1056精通专 门技术264 304 350304 350 400350 400 460350 400 460400 460 528460

7、528 608460 528 608528 608 700608 700 800608 700 800700 800 920800 920 1056800 920 1056920 1056 12161056 1216 1400权威专 门技术350 400 460400 460 528460 528 608460 528 608528 608 700608 700 800608 700 800700 800 920800 920 1056800 920 1056920 1056 12161056 1216 14001056 1216 14001216 1400 16001400 1600 180

8、0海氏岗位评估要素之二解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分为两个维度：环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。这两个维度的每一种组合分值如表 2 所示。表 2：海氏岗位评估要素之二解决问题能力思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性 的10-1214-1619-2225-29

9、33-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43 半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50 标准化的16-1922-2529-3338-4350-57 明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66 广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76 一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87思 维 环 境抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100海氏岗位评估要素之三风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的

10、、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个等级；行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用分为后勤性和咨询性两级别，直接影响作用分为分摊性和主要性两级别；风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应的金额范围。这三个维度的每一种组合分值如表 3 所示。表 3：海氏岗位评估要素之三风险责任大小等级微小少量中量大量金额范围职务责任间接直接间接直接间接直接间接直接职务对后果形成的 作用后 勤辅 助分 摊主 要后 勤辅 助分 摊主 要后 勤辅 助分 摊主 要后 勤辅 助分 摊主 要有规 定

11、的10 12 1414 16 1919 22 2525 29 3314 16 1919 22 2525 29 3333 38 4319 22 2525 29 3333 38 4343 50 5725 29 3333 38 4343 50 5757 66 76受控 制的16 19 2222 25 2929 33 3838 43 5022 25 2929 33 3838 43 5050 57 6629 33 3838 43 5050 57 6666 76 8738 43 5050 57 6666 76 8787 100 115标准 化的25 29 3333 38 4343 50 5757 66 7

12、633 38 4343 50 5757 66 7676 87 10043 50 5757 66 7676 87 100100 115 13257 66 7676 87 100100 115 132132 152 175 一般 性规 范的38 43 5050 57 6666 76 8787 100 11550 57 6666 76 8787 100 115115 132 15266 76 8787 100 115115 132 152152 175 20087 100 115115 132 152152 175 200200 230 264有指 导的57 66 7676 87 100100 11

13、5 132132 152 17576 87 100100 115 132132 152 175175 200 230100 115 132132 152 175175 200 230230 264 304132 152 175175 200 230230 264 304304 350 400行 动 的 自 由 度方向 性指 导的87 100 115115 132 152152 175 200200 230 264115 132 152152 175 200200 230 264264 304 350152 175 200200 230 264264 304 350350 400 460200

14、230 264264 304 350350 400 460460 528 608 广泛 性指 导的132 152 175175 200 230230 264 304304 350 400175 200 230230 264 304304 350 400400 460 528230 264 304304 350 400400 460 528528 608 700304 350 400400 460 528528 608 700700 800 920 战略 性指 引的200 230 264264 304 350350 400 460460 528 608264 304 350350 400 460

15、460 528 608608 700 800350 400 460460 528 608608 700 800800 920 1056460 528 608608 700 800800 920 10561056 1216 1400 一般 性无 指引 的304 350 400400 460 528528 608 700700 800 920400 460 528528 608 700700 800 920920 1056 1216528 608 700700 800 920920 1056 12161216 1400 1600700 800 920920 1056 12161216 1400 1

16、6001600 1840 2112技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上山型、平路型、下山型。 （如图 1 所示）技能与解决 职务责任 上山型问题能力 平路型 下山型 图图 1 1 职务的形态构成职务的形态构成海氏根据三种职务的“职务形态构成” ，赋予三种职务三个不同因素不同的权重。即分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100%。综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果