农业发展银行人力资源管理的现状与对策

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1、农业发展银行人力资源管理的现状与对策农业发展银行人力资源管理的现状与对策第三章农发行人力资源管理现状分析 3.1 农发行简介 中国农业发展银行于 1994 年 11 月挂牌成立，是我国三家政策性银行中唯一的农业政策 性银行。农发行以国家信用为基础，在国务院直接领导下，执行政策性金融业务，履行政 策 性支农功能，在做好粮棉油购销储的同时，支持农业产业化、机械化、现代化的发展。截 止 2012 年 12 月 31 日，该行共有各级各类机构 2182 个，其中：总行 1 个，总行营业部 1 个，省级分行 31 个、省级分行营业部 30 个、地（市）分行 303 个、地（市）分行营业部 148 个、

2、县级支行 1668 个（含县级办事处 2 个） ，服务网络遍布全国。22 建行以来，农发行走过了不平凡的历程，特别是近年来，按照国家“三农”政策的要求， 在做好政策性业务的同时，审慎开展自营业务，不断完善金融服务功能，加大对农业发展 的 重点领域和薄弱环节的支持力度。农发行以建设现代农业政策性银行为目标，在配合外部 配 套改革的基础上，不断的进行内部改革，在完成粮棉油购销储业务，履行政策性银行职能 的 同时，开展自营业务，支持“三农”发展，大力拓展业务范围，支持农业产业化经营，支 持 新农村建设，树立“建设新农村的银行”的品牌形象。截至 2012 年该行总资产已达到 22930.79 亿元，贷

3、款余额 21850.77 亿元，经营利润 484.90 亿元。23农发行业务不断发展的同时， 农发 行也在不断深化内部改革，为实现“打造现代农业政策性银行”的目标，于 2008 年开始了 人 力资源管理的变革，制定了岗位管理暂行办法 、 员工岗位绩效考核暂行办法 、 市场 化 用工管理暂行办法 ，建立了管理岗位、业务岗位双线运行的职位管理体系，拓展了员工的 职 业发展通道，设置了总行、省级分行专业人才库，制定了引进海外高层次金融人才的计划。农发行建行以来取得了非常可观的经济效益和社会效益，发挥了金融支农作用，但由于 外部环境的巨大变化，农发行也面临了一系列挑战，如：金融行业的开放与变革等，农发

4、 行 若不能适时调整管理方向，整肃内部，必将影响其未来发展的脚步。 3.2 农发行人力资源现状 从人员构成上来看，目前农发行的员工大部分是原来农发行与农行分家时从农行过来的 老员工，这部分人约占员工总数的三分之二，后来通过部队转业安置和招聘大学生的员工 约 占三分之一。从年龄结构来看，目前农发行的员工整体年龄偏大，主要为从农行过来的老员 工。以六安市分行为例：该行现有员工 159 人，比建行初还少 3 人，而且年龄、知识结构 老 化，45 岁以上占 55%。25与此同时，六安市分行贷款总量较建行初增加 2 倍，主要是商 业性 贷款和平台贷款增长。随着国家宏观调控政策的改变，粮食托市收购将采取直

5、贷模式，人 手 更是捉襟见肘。 由于该行在 94 年成立时，人员是从农行划转而来，后受到财政部人员总数控制，全国实 行统一的进入政策，招聘人数有限，各经营机构人员构成情况大体相同，下面以舒城县支 行 为例分析相关人员构成情况。 舒城县支行现有员工 22 人，从招聘人员看，正式工 18 人，占比 81.8%；社会化用工 2 人，占比 9.1%；临时工 2 人，占比 9.1%。从受教育程度看，高中专 9 人，占比 40.9%；大 专 7 人，占比 31.8%；大学本科 5，占比 22.7%；研究生 1 人，占比 4.6%。从专业等级看，中 级 以上 4 人，占比 18.2%；初级 3 人，占比 1

6、3.6%；没有取得职称资格的 15 人，占 68.2%。 从 岗位分布看，管理层 5 人，客户服务部 4 人，会计结算部 6 人，办公室 7 人。从年龄结构 看， 50 岁以上 11 人，占 50%；40 岁-50 岁 1 人，占比 4.6%；30 岁-40 岁 6 人，占比 27.3%；30 岁以下 4 人，占比 18.1%。从舒城县支行员工结构来看，知识水平较低，专业技术水平偏 低， 年龄偏大，岗位适应能力较为欠缺。 目前该行信贷规模达 172034 万元，客户 26 户，较成立之初的规模 46185 万元的规模翻 了几番，业务量大幅增加，但人员总数从 24 人减少至 22 人，迫切需要人

7、力资源提供强有 力 的智力支撑。 3.3 人力资源影响因素分析 外部环境的改变不仅会给企业带来发展的机遇，也会带来挑战和困难，只有不断的变革， 跟随时代的脚步，才能稳步地发展。农发行也是如此，总体来看，影响农发行人力资源管 理 的外因主要有：国家相关法律法规规定、劳动力市场需求状况、国家农业政策的导向、财 政 部及银监局的管理要求、国家事业单位的管理政策改革、国内金融市场的变化及新业务发 展 的需要等。 3.3.1 国家相关法律法规 中国已颁布了一系列以劳动法为核心的，有关人力资源管理的法律、法规和政策， 因此，该行的人力资源管理工作应充分考虑现行的法律、法规和相关政策，现有的招聘、 管 理和

8、解雇等要严格遵守法律、法规和国家有关政策的要求，以防止违反政策和有关规定，避 免劳资纠纷，避免不必要的人力，财力和物力损失。同时，由于该行的政策性属性，致使 该 单位属于事业性单位序列，接受财政部的管理，要遵守国家事业单位的相关管理规定。 3.3.2 劳动力市场状况 劳动力市场的结构，劳动力的供需状况改变，劳动者就业和择业变化，劳动报酬水平变 动等，这些因素都会对人力资源规划产生不可避免的影响。 3.3.3 国家农业政策的导向 该行为国家政策性银行，主要职责是执行国家的法律、法规和方针、政策的规定，保证 粮棉油购销储资金的供应，履行金融支农功能。随着国家农业政策导向的不断变化，该行 业 务范围

9、也不断扩展，从传统的粮棉购销储业务到农业产业化经营和农业农村基础设施建设 等 自营业务的迅速发展，农发行对相关的专业人才，尤其是法律、计算机、国际金融等高端 人 才需求不断增加。 3.3.4 财政部及银监局的管理要求 中国农业发展银行在业务上接受财政部的指导和银监局的监管，农发行每年的人员指标、 工资指标、费用指标等受到财政部的控制，因此，财政部的管理要求对该行的人力资源制 度 有着重要的影响力及约束力。同时，因我国暂未出台政策性银行法，该行在经营过程中要 遵 守银监局的相关规定，机构、部门设置要符合银监局的规范，业务开展要获得银监局的批 准。 3.3.5 国家事业单位的管理政策改革 因政策性

10、银行的属性，该行虽然具有一定的自主经营权、人事权等，但相关制度必须要 符合国家关于事业单位的有关规定，近几年来，随着国家对事业单位的改革力度不断增大，该行的相关人事制度必然受到影响。 3.3.6 国内金融市场的变化及新业务发展的需要 改革开放以来，我国不断探索金融市场的发展，形成了包括证券期货市场、货币市场、 银行间外汇市场和银行间债券市场等在内的金融体系，并逐步发展完善。国内金融市场表 现 出一些新的特点，具体如下： （1）金融市场主体发生变化，除商业银行外，社会保障基金、信托公司、债券公司、保 险公司也成为金融市场的重要参与者。 （2）金融产品多样化。随着金融改革的不断深入，银行业和债券产

11、品推陈出新，金融债、 企业债、国债、中央银行票据等逐步进入市场。 （3）金融创新产品不断涌现。在金融产品多样化的基础上，出现了跨领域的金融创新产 品，如：货币市场基金、银行信贷资产证券化等。26 随着经济的发展和改革开放的深入，在经济全球化的今天，我国企业不断发展壮大，他 们越来越多的涉足国际业务，这也就产生了新的需求，需要银行为他们提供套期保值、风 险 控制、外汇理财等一系列涉外金融服务。尤其是 WTO 过渡期即将结束，越来越多的外资银 行开始进入中国市场，外资金融机构在资产管理、风险管控、信贷文化、决策程序、激励 机 制等方面较为完善，具有一定的竞争优势，它们的进入将导致金融市场的竞争更加

12、激烈与 残 酷。 面对如此的金融环境，银行要想获得生存与发展，就必须要提高自身的核心竞争力，这 就要求有一支拥有专业知识丰富、操作技能娴熟，愿意学习，善于学习的高水准员工队伍。农发行要想在新的金融环境里有所发展，实现打造一流的现代化农业政策性银行的目标， 就 必须做好人力资源战略规划，培养人才、引进人才，要向国外先进机构学习，改变经营观 念， 否则在金融产品创新等领域就可能出现失误，引发一系列的风险，失去核心竞争力，被市 场 淘汰，这也是需要进行人力资源变革的原因所在。 3.4 农发行的人力资源管理体系及主要存在问题 3.4.1 人力资源管理体系 机构人员管理、干部管理、薪酬福利管理、教育培训

13、管理等重要组成部分构成了农发行 现有的人力资源管理体系。 （一） 、组织机构 （1）调整各级行机构。 为实现”打造现代农业政策性银行“的目标，农发行从 2005 年 1 月开始进行内部机构改 革，将总行机关 22 个内设部门调整为 18 个，同时根据业务需要新成立了国际业务部和营 运 中心。成立了分别负责相关重要事项的审议和协调的内部监督委员会、贷款审查审议委员 会、 财务审查审议委员会、风险管理委员会等，提高依法、科学、民主决策的能力。目前，农 发 行总行共设 20 个部室，1 个巡视工作办公室。27 在调整总行内设机构后，各分支机构也按业务发展、综合管理、支持保障三条线进行了 调整，其中有

14、棉花信贷业务的省级分行在不超过 14 个处室，无棉花信贷业务的省级分行不 超 过 13 个处室，其中：北京，天津，上海，海南，青海，宁夏六个分行不超过 12 个处室。 截止 2012 年 12 月 31 日，该行共有各级各类机构 2182 个，其中：总行 1 个，总行营业 部 1 个，省级分行 31 个、省级分行营业部 30 个、地（市）分行 303 个、地（市）分行营 业 部 148 个、县级支行 1668 个（含县级办事处 2 个） 。 (2)、推进基层行管理改革 为打造现代银行、实现又好又快发展，农发行在把二级分行建设成为经营管理基础平台 的同时进行县级支行改革。在充分调研的基础上，农发

15、行制定了关于深化县级支行岗位 绩 效考核的意见 ，开始选取部分支行进行试点改革。2009 年全系统共有 276 个县级支行 4934人参加了试点工作，占总人数的 15.6%。28试点工作结束后，对试点情况进行评估，总结，后以此为基础制定了关于深化县级支行岗位绩效考核和推行员工双向选择竞争上岗改革 的 意见 ，在系统全面推行改革工作。 （二） 、竞聘上岗 农发行从 2006 年开始在各级行组织实施中层干部竞聘上岗工作。2005 年 8 月率先在农 发行总行营业部试点，成功试点后，农发行在全系统开展中层干部全员竞聘上岗工作。截 至 2006 年 8 月底，全行 30 个省级分行完成了正、副处长竞聘

16、，并开始组织实施的地市分行，县支行的中层干部竞聘工作。29截至 2009 年 9 月底，全系统顺利完成了聘期三年的中层 干部 重新竞聘工作。 （三） 、建立和完善专业岗位管理体系 农发行于 2008 年初在北京、江西分行和总行机关进行了业务岗位改革试点工作。在总结 试点工作后，农发行制定了中国农业发展银行业务岗位管理暂行办法 ，对全行业务岗位 的 设置和管理进行了明确，明确了各级专业岗位的聘任程序、聘任条件、工资待遇及考核等。农发行的业务岗位分业务经理、专员两类，设置 8 个等级，在业务部门设置业务经理类岗 位, 在综合保障部门设置专员类岗位。30 （四） 、改革劳动用工制度 从 2005 年开始，农发行陆续制定了关于改革用工制度的意见 、 中国农业发展银行分 支机构市场化用工管理规定（试行） 、 中国农业发展银行总行机关市场化用工管理暂行办 法 及中国农业发展银行市场化用工管理暂行规定 ，对人员的招聘、派遣、待遇、考核以及 选 拨等事项进行了明确，开始实行全员聘用合同制和市场化用工。市场化用工大部分人员被