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1、第一章：人力资源规划第一章：人力资源规划一、组织设计的基本原则：（一、组织设计的基本原则：（5） 1、任务与目标原则、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条 最基本原则。 2、专业分工和协作的原则、专业分工和协作的原则。设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率，另各专业部门加 强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。 3、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则。领导人有效管理的直属下级人数有一定限度，应控制在一定水平（8-10 人） 。管 理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。因此也是决定企业管理层次的一个基
2、本因素。 4、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则。企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者 不可偏废，集权是大生产的客观要求。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也 有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题，因此集权与侵权是相辅相成的，是矛盾的统一。 主要应考虑的因素考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术的特点，各项专业工作的性质，各单位的管理 水平，人员素质的要求等。 5、稳定性和适应性相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则。要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时， 能够继续有序地正常运转，同时又要运转过程中
3、，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具 有一定的弹性和适应性。 二、组织结构设计的程序：（二、组织结构设计的程序：（4） 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （1）企业环境因素。 （2）企业规模因素。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单。 （3）企业战略目标因素。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。 （4）信息沟通因素。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各
4、个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。、根据环境的变化不断调整组织结构。 三、企业组织结构变革的程序：（三、企业组织结构变革的程序：（5）1010 年年 5 5 月月 1、组织结构诊断、组织结构诊断 （1）组织结构调查。调查资料包括：工作岗位说明书。组织体系图。业务流程图（业务程序、业务岗 位、信息传递、岗位责任 制） （2）组织结构分析。内外部变化引起的企业经营战略和目标的改变。决定企业经营的关键性职能。分析各种
5、职能的性质及类别。 （3）组织决策分析。因素：决策影响的时间。对各职能的影响面。决策者需具备的能力。决策的性质 （4）组织关系分析。 2、实施变革、实施变革 （1）企业组织结构变革的征兆。 企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加，顾客意见增多，缺少新产品，企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加，顾客意见增多，缺少新产品， 新战略。新战略。 组织结构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮组织结构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮 增多，人事纠纷增加。增多，人事纠纷增加。 员工士
6、气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高。员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高。 （2）企业组织结构变革的方式（改良式变革。新设一个职位） （爆破式变革。两家企业合并） （计划式变 革。企业组织结构的整合） （3）排除组织结构变革的阻力。反对变革的根本原因：习惯了因循守旧的思想。 为保变革证顺利进行，应采取相应措施：为保变革证顺利进行，应采取相应措施： a.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 b.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工
7、作岗位 c.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 d.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮朝令夕改的现象 e.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式 f.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合 之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作 3、企业组织结构评价。、企业组织结构评价。 任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构
8、的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择 出最优秀的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三套方案做出必要的合并或者微调，然后付诸出最优秀的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三套方案做出必要的合并或者微调，然后付诸 实施。实施。 新的组织结构确立后，需要一个过渡时期，要经过一段时期的新的组织结构确立后，需要一个过渡时期，要经过一段时期的“磨合磨合微调微调适应，再磨合适应，再磨合再再 微调微调再适应再适应”的过程。对组织结构变革要持积极态度，防止产生
9、观望等待和消极畏难情绪。并且要的过程。对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。并且要 做到：做到：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来湖心血来湖” “朝令夕改朝令夕改”的现象。的现象。 2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成限期完成”的运动方式。的运动方式。 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合 之后，还需要
10、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 四、制定企业各类人员规划的基本程序：（四、制定企业各类人员规划的基本程序：（4） 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确 而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预 测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于 供的政策措
11、施。 5、人员规划的评价与修正。 五、人力资源预测的作用：（五、人力资源预测的作用：（5） 1、对组织方面的贡献。、对组织方面的贡献。 （1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 （2）提高组织的竞争力。 （3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 2、对人力资源管理的贡献。、对人力资源管理的贡献。 （1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 （2）有助于调动员工的积极性。 六、定员定额分析法包括：六、定员定额分析法包括： 1、工作定额分析法、工作定额分析法。通过对作业方法和过程进行观察和详细分析。 2、岗位定员法、岗位定员法。根据生产工作岗位的多少与岗位工
12、作负荷量的大小分析。 3、设备管理定额定员法、设备管理定额定员法。根据需要开支的设备台数，班次和工人看管定额来计算。 4、劳动效率定员、劳动效率定员法。根据生产任务量和劳动效率计算。 5、比率定员法、比率定员法。以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象。 七、人力资源需求预测具体程序：七、人力资源需求预测具体程序： 1、准备阶段。、准备阶段。 （1）构建人力资源需求预测系统。企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人 力资源预测模型与评估系统 （2）预测环境与影响因素分析。a.SWOT 分析法，优劣势分析着眼于企业自身的与竞争对手的比较，机 会与威胁分析将注意力放在外部
13、环境的变化及对企业的可能影响上。b.竞争五要素分析法。新加入 竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。（3）岗位分类。a.企业专门技能人员的分类 b.企业专业技术人员的分类 c.企业经营管理人员的分类：战 略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类（4）资料采集与初步处理 2、预测阶段、预测阶段 （1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 （2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 （3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量） （4）对预测期内退休的人
14、员、未来要能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统 计结果（为未来的人员流失状况） （5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量， 得出统计结果（为未来人力资源需求量） （6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整 体的人力资源需求预测 3、编制人员需求计划、编制人员需求计划 （计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数） 八、内部供给预测的方法：八、内部供给预测的方法： 1、人力资源信息库、人力资源信息库。 （1）技能清单（2）管理才
15、能清单：管理幅度范围、管理总预算、下属职责、 管理对象类型、管理培训、当前管理业绩。 2、管理人员接替模型、管理人员接替模型。 3、马尔可夫模型、马尔可夫模型。 离职率高的对策：离职率高的对策： 1、查明公司离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率、查明公司离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率 2、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管 3、采用多种方式，广开人员补充渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。、采用多种方式，广开人员补充渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 九、避免企业人力
16、资源供不应求：九、避免企业人力资源供不应求：09 年年 11 月月 综合题综合题 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 （内部调整） 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计 划。 （招聘，先内后外） 3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法有关法规，制定延长工 时适当增加报酬的计划，这只是短期应急措施。 （加班，短期行为） 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 （提高生产率）5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 （聘用小时工） 6、制定聘用全日制临时用工计划。 十、解决企业人力资源供大于求：十、解决企业人力资源供大于求： 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并和关闭某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达到退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按 正常退
