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1、接班人计划的未来接班人计划的未来我在全球各地进行接班人计划演讲的过程中，最近有一次被问到一个问题：接班人计划的未来是什么？我的回答聚焦在我所观察到的四项转变上：1、接班人计划的目的从满足晋升需求，转向满足知识转移的需求。2、更加仰赖已退休人员。3、从战略性接班转向战术性的、日常性的接班。4、接班人计划与职业发展更好地整合。这篇文章将深入探讨这四个议题，并强调培训及绩效管理人员该如何协助他们的组织应对这些挑战。从晋升到知识转移传统上，接班人计划是一项让员工准备好晋升到下一岗位的工具，特别是在那些强调发掘内部人才的组织中。接班人计划背后的关键驱动因素，是为了替婴儿潮世代退休后留下的空缺做准备（在美
2、国和西欧国家）以及为了爆炸性的经济增长累积人才（例如在中国和环太平洋地区） 。额外的因素在于为意外做准备例如由于人员死亡、伤残或者无预警退休而产生的空缺，或是由于组织总部遭到攻击而失去数位关键领导人等。因为其传统目的在于协助人员顺利晋升，现在的接班人计划需要：1、保障和维持重要的管理投入（包括设定可衡量的目标，以及对于所有关键利益相关者角色和责任的清晰界定） 。2、明确达成目前组织目标所需要的工作和人力。3、有效的绩效管理和责任划分。4、明确达成未来战略目标所需要的工作和人力。5、为了人员晋升进行评估。6、通过培训发展和常规的人才评估，缩小人员能力与岗位需求间的差距。7、评估项目成效（将结果与
3、可衡量的项目目标进行比较） 。整个战略模型见图表 1，该图整合了这些因素，并提供了长期实施的路径。这非常重要，因为大约 70%的接班人计划都是因为实施上的问题，而最终走向失败。培训和绩效管理人员经常也被指派来负责接班人计划。尽管最高管理当局必须授权项目资金，以及规范人们做好自己该做的事情，但整个项目最后经常会落到培训人员的头上，他们必须负责考核、开发管理者们的能力，为每一个重要的管理岗位准备好接班人。不过近年来，领导者们逐渐发现，未来的竞争优势已经不再完全只依赖管理能力了。尽管为关键管理岗位准备好接班人选仍然十分重要，但这已经不够了。在全球性的知识经济下，专业能力经常是竞争优势的来源。我们有时
4、称之为技术专家那些凭借特殊知识技能取得绩效的人员。包括工程师、IT 专业人员、会计师、律师、医师、科研人员，以及其他领域的专业人士（例如银行业的抵押贷款专家、保险业的精算师和承销人员等） 。对这个议题的兴趣促使越来越多组织开始关注所谓的技术接班人计划（为了有别于传统的管理接班人计划） 。技术接班人计划和管理接班人计划并不相同，它聚焦在如何从那些学有专精的员工身上转移知识，这些知识包含在组织的经验中获得的组织记忆，以及从工作经验中产生的隐性知识。一旦很高比例的技术专家们到达退休年龄，或是高速增长导致许多新进人员不得不填补组织内部的空缺，组织的竞争优势就面临着风险。技术接班人计划需要全新的战略地图
5、，因为它的重点并不是准备晋升，而是如何转移知识。它需要：1、保障和维持重要的管理投入（包括设定可衡量的目标，以及对于所有关键利益相关者角色和责任的清晰界定） 。2、明确为了达成组织战略目标所需要的工作流程以及关键技术能力。3、明确哪些人拥有关键知识，他们又在做什么。4、识别哪些人可能快要退休，哪些岗位会因为组织成长而亟需人才。5、找出提取、转移无形知识的可行办法。6、转移知识。7、评估项目成效（将结果与可衡量的项目目标进行比较） 。整个战略模型见图表 2，该图整合了这些因素，并提供了技术接班人计划长期实施的路径。培训和绩效管理人员应该让领导者们了解知识转移的重要性。尽管有些管理者未必能立刻察觉
6、此需求，但你必然能在那些负责技术人员的管理者中找到支持者他们很容易发现知识转移的必要性，并且害怕无法转移知识的后果。依赖已退休人员如果说当前接班人计划背后的主要动力，是为了填补婴儿潮世代退休留下的空缺，那么善用已退休人士这笔资产显然合乎逻辑。在未来，很多组织将不得不重新思考退休的意义，同时，很多人也将不得不重新考虑自己的退休规划。简单地说，很多组织会发现无论如何都无法用常规方法，来填补由于退休或组织成长而出现的岗位空缺，而在当前的经济局势下，很多人也会发现他们无法照既定计划早早退休。因此，领导者们可以考虑重新启用已退休人员来担任种种角色不一定是传统的全职雇用。例如在现有员工休假或生病时找退休人
7、员来暂代，在人手紧张时临时找回退休人员，或者让他们负责指导新进员工等。整个世界的工作人口正在不断老化，我们必须重新思考退休的意义，以及该如何善用退休人员这笔财富，来满足组织短期和长期的人才需求。有些组织已经认识到了这个趋势，并开始有计划地在必要时回聘退休人员。培训人员应该协助组织高管们认清这个事实，并开始着手把退休人员放入接班人计划和人才管理的范畴。从战略到战术绝大多数大型组织，以及许多小型组织都已经建立了接班人计划的战略架构（如图表 1 显示的那样） ，并实施了以下措施：1、现在和未来人才的胜任力模型。2、用于衡量员工是否达成关键目标和展现合适行为的绩效管理项目。3、客观的人员评估系统，用以
8、判断是否达到晋升要求。4、个人发展计划，以缩小个人能力和岗位需求的差距。5、领导力开发计划和常规的人才评估程序，用以考核人才。6、项目评估程序，以保证持续地改进项目。然而，问题在于战略能否很好地转换成战术层面的例行工作。有太多管理者固执地认为吸引、发展和留任人才纯粹是人力资源部门的责任，或者是培训人员的责任。在今天高度精简的组织中，管理者平均每天只花 20%的时间来监督下属，剩下的 80%时间全用在完成自己手边的工作，而且他们经常觉得时间不够用。我们面临的挑战在于如何让管理者成为双能人既能工作得更聪明（而不只是更勤奋）又能在日常工作中结合对员工的发展。正因为 90%的员工成长是发生在工作中，而
9、不是在教室里或者网络课程中，管理者们对于未来人才的培养势必要扮演更重要的角色。有许多方法可以协助管理者应对这个挑战。其中一个简单做法是要求管理者在招聘、甄选、用人、监督、指导、评估和奖励员工时，要时时想到员工发展的需要；第二个办法是训练管理者，在从事日常工作的时候该如何把员工成长结合进来；第三个方法是提供一些工具让这些事更简单，比如给管理者一张清单，实际说明有哪些做法可以协助员工自我提高、做好接班人准备（一个有效的简单做法是给一幅日历，每天提供一种做法，一年下来就有 365 项建议了） 。在未来，那些真正关注接班人计划的公司领导们，思维将会从简单的战略层面规划转向对战术层面的聚焦。这需要更加重
10、视管理者在日常工作中培养下属能力的做法。培训人员可以通过对管理者进行培训，并提供相应的工具，使他们具备培养和协助员工的意识及能力。整合接班人计划与职业发展传统上，接班人计划是自上而下的：由现任领导者来决定未来的领导者是谁；很少有公司会系统性地告知那些潜在的未来领导者你很可能是接班人。这所导致的负面结果之一是，那些接班人们并没有心理准备，他们并不知道现在的培训是为了什么。其中一些优秀的人才可能根本不打算被晋升，他们在看到自己上级每天忙得焦头烂额后，可能更倾向维持工作与生活的平衡。更糟的是，一些领导者会拒绝配合接班人计划。他们认为接班人不是他们的问题，最好在他们退休或者跳槽之后，再由别人来操这个心
11、。事实上，很多领导者会忧虑，如果他们把接班人培养得太好，那么是不是一旦公司要精简人事，他们自己就会第一批被裁掉，好让人力成本更便宜的接班人上位？该如何让领导者更愿意参与接班人的培养，同时避免这些顾虑？又该如何让员工更有动力为未来做好准备？答案在于整合自上而下的接班人计划，和自下而上的职业发展规划。如果组织建立明确的职业发展道路、按部就班地明确员工内心的想法和自我定位，并且强调员工应该为自己的职业发展负责这些全都是有效的职业发展项目当中的元素，那么就会产生一种自下而上的压力，促使员工设法从直属上级那里获得帮助。与此同时，接班人计划还能有效地把人才问题和战略目标联系起来。接班人计划和职业发展如果整
12、合起来，将可以克服彼此的缺点，并强化各自的优点。培训人员应该协助自己的组织有效整合接班人计划和职业发展方案。总结正如这篇文章已经点出的，未来的接班人计划会从满足晋升需求转向满足知识转移需求、更加依赖已退休人员、从战略向战术转移，并且与职业发展更好地加以结合。想提出其他预测也很容易。例如，对于那些尚未准备好就必须就任的接班人而言，高层的指导和传承变得更重要；在长时间的工作论调无法实现时，模拟技术和行动学习将被广泛用来提升接班人的跨职能（有时候包括跨文化）管理能力和意识。此外，有些专家还认为，组织应该进行更加长期而全面的劳动力规划，而不是现在这样岗位对岗位的接班计划，以与长期组织战略更好地匹配。这么多的挑战和建议都表明，那些有能力设计有效的接班人计划，并加以实施的培训人员或绩效管理人员，将拥有非常光明的前景。（本文编译自 ASTD 出版的T+D杂志）
