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1、1第第 4 期期泰安市中心医院开展精细化服务活动领导小组办公室 2011年6月22日本本 期期 目目 录录【活动动态】精细化服务在护理计生办将岗位工作精细化落到实处【活动简讯】后勤科室开展精细化服务活动观摩检查【职工献言】如何推进医院精细化服务活动全面深入开展2【活动动态】 精细化服务在护理为积极响应医院开展的精细化服务活动，护理部提出了“精细化护理”，并确定了精细化护理的目标：护理工作更规范、更细致；护理管理更到位、更人性化；病人对护理更满意；护患关系更和谐。全院各科室积极响应、制定精细化护理服务计划与方案，为患者提供连续、全程、无缝隙的精细化护理服务。消化内一科消化内一科“4E”式服式服务
2、务科室进一步完善明确护理管理体系，实行护士长责任组长责任护士分层负责制，层层把关，对“4E ”（即 everyone、 everyday、 everything、 everywhere）进行精细化管理，时时处处对人人事事用心关注；对入院服务流程进行再造，对主班护士、责任护士的服务进行细化，规定主班护士“站立迎接、办理手续、介绍护士、通知医生”之“四主动”，责任护士“自我介绍、护送入室、安置休息、介绍规章、评估病人、执行治疗护理”之“六到位”。为没有陪人的患者代缴费用、陪同检查；在病房重新配备便民服务箱，里面备有纸、笔、信封、邮票、针、线、钮扣、折叠伞、热水袋等，并且精心制作患者输液时固定肢体所
3、用的“舒适支架”。制作悬挂规范统一的警示牌，如膀胱冲洗、管饲、鼻胆管冲洗、防跌倒、防压疮、防坠床等各种标牌。急急诊诊科科实实施施护护士接送、操作士接送、操作语语言行言行为规为规范范对来诊患者-咨询患者-需转住院部治疗患者-到观察室的患者-患者抽血-皮试-注射-输液-吸氧-留大小便常规-测体温、脉搏、呼吸、测血压-清创缝合-清洁灌肠-整理床铺-卫生宣教-帮患者翻身-征求患者对服务质量的意见-抢救患者时与家属交谈-安慰年老久病死者家庭-安抚意外伤亡者的家属-对于无家属陪伴、精神面貌较差的老年人等方面制定了规范的语言3与行为标准。内分泌一科内分泌一科定期定期访视应访视应用胰用胰岛岛素素泵泵患者患者针
4、对科室特色，每天访视应用胰岛素泵患者一次，向他们宣传正确的糖尿病护理知识，预防低血糖发生，使患者得到舒心、安心、放心的服务。门诊输门诊输液室液室人性化服人性化服务务护士苦练基本功，提高“一针见血”的成功率，为减少病人输液时寂寞，每天播放精彩的电视节目，还为成人准备了报刊杂志。针对患儿的心理需求，经常更新室内的装饰，每日循环播放患儿喜爱的动画片，输液时用和蔼可亲的服务语气多与患儿沟通，多鼓励表扬患儿。使患儿在轻松、愉快的气氛中完成输液。消毒供消毒供应应中心中心一切一切为临为临床服床服务务为方便临床护理工作，消毒供应中心将临床使用的压脉带（止血带）统一回收，集中酶洗，消毒封装后发放各临床科室使用，
5、结束了我院含氯消毒剂浸泡压脉带的历史，这一举措降低了科室劳动成本，节约了劳动时间，更加符合消毒技术规范的要求，得到了临床科室的共同认可与一致好评。乳腺外科乳腺外科关注关注术术后女性生活后女性生活质质量量乳腺外科为了减少乳腺癌术后由于肩关节缺乏运动、术后康复训练得不到很好的指导及合理功能锻炼而导致的主要包括疼痛和麻痹、肩关节运动障碍、上肢水肿等并发症，进一步提高手术效果，促进患者早日康复。乳腺外科护理小组学习并设计了一套“乳腺癌术后康复操”，在病区住院病人中进行推广和学练，按不同阶段指导病人锻炼患肢功能，防止患者因术后制动时间过久而引发肌肉萎缩，促进乳腺癌术后患者患侧上肢功能恢复，缩短术后治疗时
6、间，拉近了护患之间的距离，提高术后生活质量。4计生办将岗位工作精细化落到实处计生办将岗位工作精细化落到实处为深入贯彻落实医院开展的精细化服务活动，计生办面对新形势下我院人口与计划生育工作的现状和今后面临的新问题，立足本职，将计生工作精细化服务逐渐落到实处。一是在医院网站将计生办服务工作权限、办事依据、服务范围、办事程序、服务时限进行了公示，并在院报以“计生小贴士”的形式将计划生育相关知识陆续刊登，以普及提高大家对计生知识的知晓率。二是召开了新一届计生兼职干部座谈会，对计划生育的重点工作和本院职工的计划生育相关工作程序进行了指导，并发放了相关学习资料。三是加大招聘人员信息核查力度，利用 2 个月
7、的时间对全院 114 个科室 500 余名招聘育龄职工进行了信息逐一核查、登记、资料收集整理建档；对 36 名信息不详挂靠我院管理的育龄妇女情况进行了摸排调查，以筛查解决我院育龄妇女脱漏管问题。四是针对招聘人员怀孕、生育备案及请假程序不明确，正式职工婚假、产假（抚育假销假）不及时等现象，专门参加了护士长例会就以上具体问题进行了传达、说明。为切实解决招聘职工生育报销、生育津贴领取手续繁杂等实际困难，分别设定于每月的10 号、20 号为怀孕招聘职工办理备案及生育期津贴的发放日，以确保我院招聘人员报销及时有效，并使他们有更多的时间和精力服务于病人。五是通过与各总支、科室签订人口与计划生育目标责任书，
8、强化总支书记、科室主任及总支计生小组成员的责任意识。六是加强督查指导，对计生目标责任执行情况，采取定期考核、重点检查与随机抽查相结合等方式，与各总支计生兼职干部随时联系，及时掌握工作动态，解决工作中存在的实际问题。5【活动简讯】为提高后勤管理水平，更好的为临床服务，按照“看看别人怎样干，今后我该如何干”的要求，6 月 3 日，院长助理张福勇带领后勤服务部、保卫科、设备科及安全生产办公室科室负责人对后勤系统精细化服务活动开展情况进行了互相检查。通过互相检查，各位科主任感触很深，反馈会上大家讨论热烈，勇跃发言，结合本科室工作谈了自己的看法及今后工作打算，一致认为，这种互查的方法，不但督促了被查科室
9、的工作，而且发现了自己的不足，吸取了别人的经验，为下一步精细化服务活动的深入开展积累了经验。【职工献言】如何推进医院精细化服务活动全面深入开展如何推进医院精细化服务活动全面深入开展朱世卿 郝新 邹瑞2011 年 4 月，我院为适应新医改形势的要求，进一步树立“一切以病人为中心”的主动服务意识，转变服务观念，提升医疗服务水平，创新服务机制，全面提升医院综合实力和核心竞争力，在全院分医疗、护理、行政、后勤四个系列同步开展了精细化服务活动。如何全面推进精细化服务的深入开展，建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营
10、质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，真正体现以病人为中心的服务理念，笔者认为应重点从以下几个方面着手进行。6一、转变习以为常的服务思维，培育精细化服务的土壤 医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服
11、务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的服务。“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式，它建立在“法制”的群众基础之上。一个医院要推行精细化服务，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，
12、把对职工具体的工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质和职业技能，逐渐固化到每名职工的工作习惯之中。为此我们要在医院中培育崇尚科学、爱较真的风气，提倡职工凡事要多想事物背后的规律，改变把重视细节看成是“吹毛求疵”，使职工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。二、改变“粗放管理” ，强化细节服务精细化服务对医院最大的贡献在于提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。比如说在医院门诊，病人抱怨比较突出的门诊挂号和收费问题，我们就可以用精细化来优化解决。首先要7实行用“数字”说话，在对医院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算，得出挂号人次和交费人次的
13、时间分布表和峰值量。同时对收费员和挂号人员完成每笔业务的时间进行测算，得出完成每笔业务的平均耗时。用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时，再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量，从根本上解决病人排队时间过长的问题，充分体现精细化服务对提高工作效率、提高服务质量和节约运营成本的功效。精细化服务是一种追求精益求精的努力，我们还可以通过让医院的收费和挂号人员熟练业务技能，缩短完成每笔业务的平均耗时，来进一步提高运营效能的目的。人人都知道服务可以出效益，但是只有靠精细化的服务才能真正出效益，为此我们必须改变原来“靠脑袋拍板”或“哭得响的孩子有奶吃”的粗放式服务模式，让“数字
14、和规则”说话。在对有关事务的科学调查和分析后，列出影响该项事务运行的所有因素，通过实践精细化服务、完善精细化服务，来清除任何影响工作效率的因素，努力建立一个高效能的医院信息系统。三、进行流程整合与再造，强化流程中各环节管控精细化服务的精髓就是减少相同的、无效的操作环节，这需要医院内部的统筹管理，具体说就是对业务流程的再认识和再分解，将业务流程要“做什么”不断地细分下去，并把其中相同的功能合并，再把优化后“怎么做”的各个子任务交给最适合的部门和岗位去完成。因此对医院的管理也提出了更高的要求，只有在医院业务运营规范化、标准化的基础上，通过管理创新，才有可能推动业务流程整合与再造的顺利实施，这也意味
15、着医院需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后做出基于流程整合与再造上的调整和优化。而且在对业务流程的整合与再造过程中，要把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作都规范化、进而标准化，明确流程中的每个岗位的工作范围和工作职责、提出具体的质量要求和考核指标，由此8制订各类业务流程、操作规程和规章制度以及给病人阅读的流程指南，并且随着不断地实践、不断地优化改进，实现医院运作的精细化，以提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。由于医院“金字塔型”的管理结构决定了每个部门在全医院范围内构成一个相对独立的系统，在系统内部实施垂直管理。一个要处理的事务在部门内处理要经
16、过经办人办理后，报部门领导审批，然后有的还要报分管院领导审批，重要的事务还要再由“一把手”最后批示。如果一个事务要经过几个部门的处理，审批过程就比较繁琐和费时，因此为了整个业务流程的连贯性和高效性，可以把几个相同的审批环节进行简化，用明确的办事条例来规范经办人和审批人的办事过程，辅以必要的事后监督和抽查来代替事前层层审批。只有通过对面向病人的各种外部医疗业务流程和面向职工的各种内部工作流程进行不断地整合与完善，才能充分利用医院现有的各种资源，有效提高工作效率。精细化服务要依托信息化平台，加强对细节的监督。我们要在信息化的管理过程中通过检查、考核、奖励、处罚等手段引导、推进精细化服务。如果只是一味地要求大家服务精细化，但在监管方面、考核方面、激励方面没有相应的配套措施，并与精细化管理接轨，就必然导致精细化服务落不到实处。精细化服务是医院信息化管理必须迈过的一道坎，不论是哪家企业，哪家医院，离开了精细化，要想把信息化搞好，无异于缘木求鱼。为此我们必须由重视细节到倡导精细化
