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1、第 1 页 共 20 页管管理理者者代代表表在在评评审审活活动动中中工工作作指指导导原原则则评审小组组长须向公司的执行董事/首席主管就即将来临的评审/重新评审作出正式通知。执行董事应即派任一位评审协调员（Assessment Coordinatou,AC）全权负责有关该项评审的所有公司活动的协调工作，通常该人选为“管理者代表” 。针对所有记录所作的分析显示，接受评审的公司之中 80%最初都未能符合标准中所订立的要求,其原因：缺乏有效的评审前计划。其原因：缺乏有效的评审前计划。资深管理阶层应视评审为销售公司的一个独特机会：向资深管理阶层应视评审为销售公司的一个独特机会：向以该评审小组为代表的一位
2、重要客户销售其管理制度和产品以该评审小组为代表的一位重要客户销售其管理制度和产品的机会。而管理者代表团身负主导本项销售活动的任务。的机会。而管理者代表团身负主导本项销售活动的任务。下列指导原则已在实作中证实足以充分提升一家公司“首次”即获成功的或然率。第 2 页 共 20 页第一部份第一部份 评审评审前的活前的活动动1.1. AC 在经派任后应即进行检查以确定品质手册和相关品管文件都已完全更新，并正确地反映了适用标准的所有要求以及现行的公司作业。在未完成这个步骤之前不宜进行评审的其他事项。2.2. 针对所宣称的公司产品和服务“范围”进行检查以确证符合现行作业的正确性。3.3. 检查公司现行的内
3、部稽核和审查方案，特别留意任何未完成的稽核以及/或改正行动，如有任何理由致使上述任一步骤不能在所提议的评审日期之前完成时，应即向评审组长(TEAM LEADER,TL)告知该状况，而 TL 可决定是否展延评审日期。4.4. 把一份公司的品质手册和工作范围寄给派任的评审组长，并附上由执行董事所发信函，正式邀请评审小组来访并告知对公司管理者代表团的派任。5.5. TL（评审人员）和 AC（管理代表）应在此阶段彼此联络，并在必要时安排一次评审前查访以确立下列事项：a) 评审小组人数以及所须“专业知识” 。b) 可为双方接受的天数：通常2-5 天，依公司的规模/复杂程度而定。c) 旅馆，当地交通，用餐
4、的安排。d) 对于公司设施：办公室，打字，影印，电话的使用。第 3 页 共 20 页e) 为评审所拟定的临时方案。f) 资深管理阶层的应邀参与。6 6. . 在评审前的联系后， TL会正式通知该公司已经议定的方案。7. 在接获该项方案时，执行董事应即向资深部门管理阶层传阅该计划。要求他们依方案之需求发出时间并提醒他们对该项评审视为一个“销售”而非“敌对”的情况。在评审当天，满足评审小组的需求应被子赋予最高的优先。有效品质管理不仅只是符合文件作业上的程序和规格，它也是一种心态。不仅只是品质的管理会受到评审，管理的品质将同样地在评审之列。对于获得成功的评审而言，资深管理阶层的高度有形承诺是非常重要
5、的。8. 对于公司员工/工会代表也应就评审方案提供完整简报以预防任何劳资事件的发生9. AC（评审陪审员或管理代表）应亲自向所有经理和主管就他们本身和其部门在评审当中所应扮演角色作简报。这个活动最好能一个部门一个部门的进行，而不要集体简报，同时也应利用这个机会向个别员工作说明。在完成这个阶段的时候，从执行董事以降的公司里每一个人都应该 已经完全就有关即将来监的评审的原因，时间和地点接受说明，并已积极从事以确保其部门能完全符合相关的公司程序。建立一促“全心全意”的承诺是 AC 的整体任务中极为重要的一环。第 4 页 共 20 页第二部份第二部份 向向导导人人员员的的选择选择在整个评审过程当中，评
6、审小组的成员将须要有公司员工的服务以陪同他们，不仅为了导引他们在现场的进出，同时也为了说明部门程序和制程的实际运作。AC 可有两种可行的选择：a) 可从公司员工当中挑选出和评审小组人数相等的向导员。在这种情况下,所选出的向导员必须完全熟悉他们将作为向导领域内的公司作业程序和制程。b)向导员可由将受评审小组查访的每一部门经理或其指定代表人担任。在这种情况下的“现场导引人员”将只需护送小组成员从其作业基地到评审地点为止，并向该部门经理及部门向导人员作必要的介绍。不论在上述任一情况下，AC 必须确保经选定的向导员已就其在另外分发的“向导人员的指导原则”讲义中所详述的职责接受说明。在确实执行评审前，每
7、位向导员应在其个别责任范围内执行一次稽核，或是陪伴一位受过专业训练的稽核员。我们建议 AC 在评审前两天亲自查访每一部门并和经过派任的向导员一起四处走动。请牢记评审员必须要有“客观证据”才能记录缺失（NC） ，不要有任何碰运气的角落，确使所有进行中的工作都是在遵照现行公司第 5 页 共 20 页程序的有形控制之下。第三部分第三部分 评审评审在评审期间 AC 应就其所有线上管理职责授权其代理人以期完全集中注意力在当前任务：评审的顺利进行上。在抵达会议的初步介绍之后，AC 应即护送该小组至其指定基地，并把他们介绍给各别的向导人员。一旦评审已经展开，AC 必须确保向导员和线上/部门经理就任何潜在问题
8、的发生向他示警，以便迅速采取所需的预防和改正行动。我们建议 AC 和 TL 每晚举行一次最后会议以讨论和同意当天所发生的任何缺失。此时 AC 应态度坚定而公正，最重要的是要有外交风度。TL 的职责在于确保所有的缺失都加以记载，而同样的 AC 的职责在于尽量减少它们对于评审结果建议上所产生的可能影响，让标准为你说话，但不要作无谓的争论或企图辩驳无法辩驳的事实。请注意你们并非仇敌，而同为专业人士具有一共同目标：有效的品管系统有效的品管系统资深管理阶层应就每天的结果，以及必要时就在最后会议前所议定有效改正行动的实际可行时间表获得充分的说明，该表本身应即具备简明扼要，针对事实以及专业性的特质。第 6
9、页 共 20 页第四部份第四部份 评审评审后后即使在评审已经完成，小组也已离开之后，视该小组结果之不同，AC 仍有工作待办。1在没有缺失记录或仅有轻微缺失记录布景该小组组长确信该公司将会完成所提出的改正行动时，恭喜所有的人。但务必技巧地建议由公司首长亲自宣布该项成果并感谢所有相关人士，这是一项团队合作的表现。2 有轻微缺失记录而公司同意在最多三个月的期限内圆以改正，但评审组长决定等待取得确证时：虽不如预期来得好，但也须由公司首长对适当对象给予奖励。AC 必须持续追踪议定的改正行动，直到可向该组长或其指定代理人提出可结案的客观证据为止。3 当有严重缺失项目时：到底你错在那里？到底你错在那里？第
10、7 页 共 20 页在在评审评审活活动动中的人中的人际际关系关系1 绪论一个机构的首席人物可能不是问题，但所有其他你可能遇见的人又如何呢？对他们而言，评审员是外人，他们将前来公司检查各部门的作业，对可能是他们一生心血之作的程序（或缺乏程序）提出评论。一个十分敏感的情况。该项评审可以下述三种方式的任何一种来执行：盘问尽全力挑出毛病所在或镇定地依照适用标准，以有礼和专业态度来评审该公司以协助它达成所要求的标准。对于受过专业训练的评审员而言，第三种是唯一可行的方式。2 评审员与其向导员及所会见人员之间的关系以诚挚和友善的态度培养兴致以诚挚和友善的态度培养兴致这意味着赢取信心以博得自由的交谈和相互的了
11、解。以公司的代表人员为中心人物以公司的代表人员为中心人物以他为话题中心，谈谈他的问题，兴趣，目标和感觉。认清本身的偏见认清本身的偏见第 8 页 共 20 页除了要了解他之外，自我了解也是同样重要的。每个人都有偏见，但是藉由认清自身的偏见将可促成了解。在提供建议时宜谨慎在提供建议时宜谨慎我们很容易顺口就以“如果我是你，我会”来提供建议。把你的建议局限于他所需要而欠缺的资讯。认请人们只听得他们所想听的认请人们只听得他们所想听的想清楚他们为什么想和你聊天或不愿这么做，感觉是很重要的。倾听以求了解倾听以求了解以积极，专注的方式倾听以令他们知道你确实在听。让他们觉得你急于了解他们所说的每句话，在倾听时务
12、求试着了解这个人的观点，促使他们如此的原因，和他们认为重要的是什么。对于感觉，态度和动机保持敏感性对于感觉，态度和动机保持敏感性你不仅对他们所说的感到兴趣，同时也对他们所没有说出来的感到兴趣。他们说话的意旨何在才是最重要的。以中性态度回应以中性态度回应点头或是表示鼓励的“嗯”将有助于促使他们继续说话并“表达他们的感想” 。重复或重组他们所说的话重复或重组他们所说的话例如，他们可能会说， “我不知道这里究竞是怎么回事，以前不是这样的。 ”你或可重复“以前不是这样的？” 以鼓励他们说出如何或为何不同。第 9 页 共 20 页慎用问题慎用问题绝不可让和你谈话的人感到你在盘问他。不要问一些指导性或压迫
13、性的问题如“你不认为你该这么做吗？”你可以问“你认为这么做如何？”通常不要问一些可以用“是”或 “否”回答的问题。所问的问题应可让他们据以思考或说明。一些引致反弹的言词一些引致反弹的言词就负面而言，以下是一些足以破坏任何谈话的最糟文词。我们或可称它们为“有名的砸锅言词”：“如果我是你，我会如果我是你，我会”或者或者“当我在别家时当我在别家时”这是“自我中心“的说法，你想指挥他们。其实你应该由他们自选判断。如果你能够令他们感觉你的想法是他们本身的想法，他们很可能就会采取行动以求改进。“你所说的不对你所说的不对”这种说法已经证实是对于成功沟通的一种彻底而受记恨的阻碍。“你马上这么办你马上这么办”这
14、是另一种有效的沟通杀手，切莫使用。“如如果果你你当当初初这这么么做做 ”或或更更糟糟的的是是 “如如果果当当初初你你做做得得像像人人家家一一样样”第 10 页 共 20 页把他们和各项标准相比较，而不是其他的人，但最好仍能避免比较。“很好，但是很好，但是”或者或者“不错，但是不错，但是”这是一种拍拍他的背，随后跟随上一把刀的技俩。“我早就告诉你了我早就告诉你了”你该知道这种话可能引起对方心中的反应是什么。谈话中的交流谈话中的交流每当你和别人谈话的时候，你总会提出一些东西：一些在事实，程序，建议，和原则以外的东西。你提出一些问题问题 经验经验 兴趣兴趣 目标目标 感觉感觉 知识知识 观点观点那么
15、向导员和公司的员工又如何呢？他们也有问题，并且常和你的问题不同：个人的问题，工作上的问题，此两者也经常密不可分。他们也有一些与你不同的经验，他们有对家庭的关心，对社区的关心，你对他们知道多少？他们也和你一样具有目标，有些与你的相似，有些十分不同。他们也有感觉、知识、观点和态度，在你和他们真正沟通之前，你必须想要多了解他们一些。而当你真正在和他们沟通、交谈、倾听或者会面的时候。你们的目标会彼此更接近。第 11 页 共 20 页3 3问卷问卷问卷是一份无价的文件，它的最大用处在于由评审员在策划其后数小时工作的时候用作为一项助力，它对于回想刚才发生的几小时内的工作也有极大帮助，但评审员在评审现场的办
16、公室或生产线上不宜随身携带当场使用。以往的经验显示评审员最好能采用自由驾御的方式，只请人们说明他们的工作，他们的系统，心脏他们所使用的文件，找出所述及的重点并和他们自由的讨论，然后再使用任何适宜的技巧来检查事情是否确如所述。4 4评审员所须具备的特质评审员所须具备的特质评审员在行为方面的架构和其技术知识同样重要。行为特质行为特质聪明高度警觉性，具备适应不同人和情况的能力能够对人们提出总是而不使人感觉受到侵犯倾听的能力能够进行讨论并避免争论有毅力具有分析的思考能力技术特质技术特质充分的业界经验在必要特定领域里的特殊经验如高度、软件、 第 12 页 共 20 页实验技巧有关品质系统标准的知识有关评审和稽核技巧的知识5 5询问询问牢记 Rudyard Kipling 对询问技巧的引述， “我有六个忠诚的仆人，他们教会我所有我已知的事，他们的名字是：”What 什么？ （认识） Why 为什么？ （原因） 你也可以对这些关键
