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1、20042004 年跨国公司之变年跨国公司之变按照财富杂志 2004 年的一项调查结果，全球市场的协调执行能力与利润增长，成为跨国公司 CEO 们最关注的问题。2004 年是中国加入 WTO 的第三年，中国本土企业实力日见增强，跨国公司面临来自中国本土企业和国际竞争对手的双重压力，为提高中国市场在其全球利润贡献率，跨国公司在他们的中国公司内部进行了一系列调整。 事实上，自 2003 年以来，跨国公司调整中国市场策略的趋势已经显现，例如松下、菲利浦等公司在中国掀起的“跨国公司独资化运动” 。2004 年，更多的跨国公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更密集的商业网络，并
2、倾向于将自身的资源逐渐集中于最具优势的环节或能力，以增强在这个已然充分全球化的市场中的竞争能力，并将权重越来越大的中国市场纳入其全球一体化的反应体系中。在管理方面，跨国公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。从朗讯、花旗银行在华高层的离职，到甲骨文大华区总裁陆纯初败走中国以及诺基亚、摩托罗拉、北方电讯、微软中国区总裁一年来的任职经历可以看出，中国市场在全球地位提升时，跨国公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间不可避免
3、的冲突。不过，跨国公司在中国市场的技术研发战略却显示出两面性。一方面加大对中国市场的技术研发投入，但同时，跨国公司对中国本土制定的技术标准又越来越成为一种前所未有的抑制力量。与全球业务同步进入 2004 年，IBM 的标识变成了白底红色的“ON”按钮。按照IBM 中国公司公关部经理汤雷雷的解释，这个按钮意味着 IBM 摆脱一切阻力，加速向软件和服务领域渗透。在 IBM 版图上，占据 IBM整体业务 1/6 的个人电脑业务是最后一块制造业务，也是惟一亏损的业务。2003 年，IBM 个人电脑收入为 115.6 亿美元，保持了 3%的增长率，亏损总额却增至 1.18 亿美元。分析师指出：出售这块亏
4、损业务符合投资者的利益。2004 年 12 月 8 日，包括研发、采购、生产、销售在内的 IBM全球个人电脑业务以 12.5 亿美金总价被中国联想集团并购。并购消息宣布当日，IBM 股价上扬 5%。IT 观察家方兴东告诉记者，技术性公司扩张有两种方式，一种是加大研发投入，为客户提供高价值的创新技术和解决方案；另一种是扩大企业规模，提高产品产量，降低价格。显然，IBM 选择了前者。通过出售 PC 部门，可以使 IBM 集中优势在软件和服务业获得赢利，更重要的是，IBM 通过这一交易获得了进军中国市场的通行证。2003 年前，PC 业务和硬件销售是 IBM 在中国的主要赢利来源。IBM中国公司的
5、70%收入来自于硬件，只有 30%来自软件和服务，这一比例与 IBM 全球收入构成恰恰相反。“IBM 在深圳的 PC 生产基地给 IBM 全球带来 40%的销售量，但是个人电脑制造并不能作为强势业务为 IBM 中国公司带来持久的利润。 ”IBM 中国区总裁周伟琨说， “随着 IBM 在全球核心赢利点向软件和服务转变，IBM 在中国主营业务必然会与全球发展方向保持一致。 ”按照周伟琨的解释，中国企业经过 20 年发展已经在制造业获得了规模性市场优势，并且越来越多 PC 厂商，例如联想、海信、TCL，都有重新振作其 PC 业务的计划。除了笔记本外，个人电脑的市场利润已经被中国本土厂商以及戴尔公司分
6、享，IBM 需要利用自己的软件和技术优势，在更长久的时间内为未来中国市场的持续增长做准备。“IBM 在中国推广服务的基础已经成熟，因为 IBM 在中国建立了完整的商业架构，并且中国国有大型企业对于信息化需要不断增长。 ”IBM 亚太区商用计算机主管丹尼斯.耶普认为，目前，IBM 在中国有 9 家公司、5 个研发中心以及严密的销售渠道，有能力在中国推广覆盖整体 IT 业务链的产品，并且 IBM 靠现有技术可以提供有针对性的服务。事实上，自 2004 年开始，IBM 在中国进行了一系列以软件和服务为核心的举措。1 月，IBM 在全球提出软件更加市场化的策略，IBM 中国区同步进行五大软件按重点行业
7、重组。10 月 28 日， IBM在北京成立了全球最大的软件开发中心和 IBM 软件实验室。与此同时， IBM 在中国招聘近 300 名员工从事软件开发和技术服务领域。公开的数字是，2004 年 IBM 在中国市场的软件和服务业务增长了 35%，是其全球 7%增长率的 5 倍。显然，因为规模和成本的原因，中国业务的高增长，让跨国公司更容易获得高利润率。不过，IBM 在中国市场向其全球主营业务的举措并不适应于高端业务领域。基于 UNIX 系统的大型服务器占据着 IBM 整体业务收入30%的份额，目前还不是 IBM 在中国市场的策略重心。在高端计算领域，IBM 正加强国际合作伙伴的关系，以巩固其在
8、欧美等成熟市场中已经获得的优势。北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士指出：“2004 年，很多技术型公司开始重新构架在中国的战略，不再只把中国当成一个销售市场，而是作为自身全球战略的重要部分，这也使其中国公司与全球主营业务逐渐靠拢。 ”但他同时指出，在真正高端技术及服务领域，中国市场实现与全球市场同步还需要至少 5 至 10 年的时间，“像 IBM 这类技术型公司在中国发展的重点，仍然是可以规模性增长并为公司带来现实收益的业务领域” 。不仅是 IBM，2004 年，惠普希望通过二次整合获得新的业务快速增长点，中国也在其利润增长中被赋予了重要使命。惠普中国打印及成像集团总裁柯玉章认为，惠普公司
9、前一次以削减成本为目的整合，是理顺惠普与康柏之间重合度极高的业务体系，第二次业务整合的目的，则是使惠普的企业系统和专业服务集团以及打印及成像集团的业务获得快速规模性增长，中国市场必然是惠普发展的重点。在企业系统和服务领域，整合后的惠普视 IBM 为最大对手，并以“动成长”策略对付 IBM 的“随需应变” 。 “IBM 与 HP 企业级应用市场的竞争将在中国展开。 ”惠普中国企业系统及专业服务集团销售总监杨丹告诉商务周刊 ，最直接的原因是，在大型服务器计算系统及高端服务方面，惠普并不占绝对优势；惠普擅长为中型企业提供信息系统，低成本服务正是惠普在中国规模性扩张成为可能。截至 2004 年 10
10、月，惠普在企业系统及服务级订单中，有 15%来自中国市场。惠普的第二个业务增长点是打印及成像系统。2004 年，惠普开始提供集图像输入、图像处理、图像输出一体化的打印解决方案。2004 年 12 月 1 日惠普公司公布的最新财报显示，2004 年度惠普在中国提供的打印解决方案增长率达到 27%，远高于其全球平均 5%的业务增长率。惠普在中国拥有九大区域总部、37 个办事处、两家工厂、一个全球软件开发中心、一个金融服务中心以及惠普商学院和惠普 IT 管理学院。 “这种密集的机构使惠普各个业务之间形成协同增长的链条。”柯玉章甚至表示，惠普将在中国充分利用品牌、技术与服务的整体优势，公司将不惜以“牺
11、牲利润”的方式来获得打印与成相系统市场的份额。2004 年，IBM 逐渐放弃纯粹终端产品提供商的角色，向软件和服务高增值业务转变的速度进一步显现，惠普则力图从企业级服务和终端产品两个方向延伸。它们的共同点是，在中国编织起更加密切的产品网络，并通过提供本土化生产、本土化销售、本土化服务业务体系，以增强中国市场在其全球战略下的反映能力。而不同点则是，由于惠普仍然扮演产品提供商的角色，中国市场所实施的策略与其全球市场所迈出的步调几乎完全一致； IBM 已经在中国与全球市场搭建起以咨询服务和软件为主的业务架构，但在高端计算领域，中国市场与全球市场步调一致还需要相当一段时间。姜汝祥认为，在中国市场的策略
12、向全球主营业务靠拢过程中，跨国公司开始在中国搭建起全球性的商业系统架构，并在中国本土价值链中扮演更多角色，为其在既定的商业框架内提升中国市场的利润率做长远准备。与此同时，也正是因为跨国公司在中国取得规模优势，跨国公司开始向中国内陆纵深市场渗透，在更广地域内巩固其市场优势。2004 年 5 月至 9 月间，剥离芯片业务的摩托罗拉为了重回中国手机市场老大的地位，不惜花去 1000 万美金，重新在 10 个东北及西北省市建立自己的销售分公司，并在 97 个中小城市派遣 1000 人直接控制销售渠道。摩托罗拉中国公司个人通信事业部总监任伟光告诉商务周刊：“虽然这从短时间内会增加销售成本，但对摩托罗拉手
13、机长期渗透中国市场是有利的。 ”不过，与 IBM、惠普、摩托罗拉和戴尔等公司不同的是，北方电讯和 AT&T 公司并没有调整自己已有的网络渗透中国市场。北方电讯中国区销售总监贺庆军在接受商务周刊采访时解释说，北方电讯就是设备提供商，这个角色并不打算改变，在短时期内并不会做长远布局。 “重要的是必须保障在中国单个项目的赢利。 ”他说。重构决策层2004 年 11 月 17 日，微软中国公司负责软件项目的首席科学家胡瑞就外包项目召开电话会议。他告诉商务周刊：“这种会议沟通已经简化很多。 ”自 2004 财年以来，微软公司全球组织架构调整，形成产品线和项目负责制，而中国区也摆脱了亚太区限制，成为全球
14、5 个直接向总部汇报的子公司之一。胡瑞明的沟通对象是总部业务负责人和负责客户关系的副总裁。微软中国公司架构的调整可以追溯到发生在 2003 年 11 月的“人事地震” 。从微软总部空降而来的 9 名产品与客户关系经理，直接分解了唐骏作为中国区总裁的权力。舆论将突然走入人们视野的人事变动归结于微软中国的公司政治微软亚太区与中国区之间的权力冲突，或者唐骏对微软中国公司所做的种种错误决策。现在将这场已经过去 13 个月的人事地震与微软中国的变化进行综合分析，如果不再单纯因唐骏在这场人事地震中失权也视其为受害者，那么这场变革的确反映出跨国公司在中国决策层重构的必然性和合理性。一个显然的事实是，现在陈永
15、正执掌微软中国市场 13个月后，并没有成为唐骏逝去权力的收复者，陈永正也不再延续杜家滨、高群耀、唐骏时代的角色。作为微软大中华区 CEO，其权力进一步被分化和细化了。2004 年初，原先负责美洲区销售的微软公司副总裁凯文.乔森被提升为负责全球销售的集团副总裁后，又担任了微软中国顾问董事会联席主席，而微软中国顾问董事会主席则是微软高级副总裁蒙迪。微软中国顾问董事会是在微软中国公司成为 5 个直接向总部直接汇报的子公司后成立的，专为中国市场提供战略决策。陈永正作为微软中国顾问董事会成员之一及大中华区 CEO，负责微软在中国各方面的业务和运作的总体协调。蒙迪通过与其他业务部门合作制定中国战略，并代表
16、董事会监督中国市场的战略执行情况。在执行层面，由微软总部直接派遣产品及客户关系经理，就产品策略向全球上级汇报，并向顾问董事会负责。大中华区 CEO 与产品及客户关系经理是协调合作的关系。在这种组织架构中，虽然陈永正仍无法回避微软中国业绩成长的压力，但是他更多精力会花在处理销售关系、客户关系、合作伙伴关系和政府关系等，陈永正笑言自己承担起“大使”的职责。2004 年，跨国公司在中国的组织架构，越来越明显地表现出一种本土化与国际化相交织的状态。跨国公司希望加强纵向管理职能，增强其全球的执行能力，而中国区总裁在战略执行时不再是决策者，而是向协调者转变。与微软中国公司组织架构发生类似变化的还有以下几家公司：诺基亚中国公司的 2004 年也是在调整中度过的。2004 年，诺基亚根据其在全球范围的重组方案，在中国同样按业务成立四个子公司，即移 动电话子公司、多媒体子公司、网络子公司和企业解决方案子公司。2003 年末上任的中国区总裁何庆源当时兼任网络子公司总裁，但从 2004 年 10 月开始，诺基亚网络子公司的总裁与其他三个子公司总裁一样，由总部直接派任。何庆源只保留了中
