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1、员工发展靠什么员工发展靠什么培养员工 培训在硅谷，许多新创公司的领导者都梦想着自己的企业有朝一日能够被大型企业收购，以便可以成功套现。然而，医疗器械生产商 Kyphon 公司的 CEO 莫特（Richard Mott）却与他们有所不同，他认为 Kyphon 完全可以依靠自己的努力发展成为业界巨头。实际上，莫特和公司董事会都意识到了 Kyphon 具有无限的发展机遇，前提是他们能够将具有合适技能的员工安排到合适的岗位上。不过，说起来容易，做起来难。除了对员工进行专业化的培训，Kyphon 也需要培养员工掌握多种常用的技能。公司的基础设施已经无法满足企业快速增长的需要，如果员工没有这些技能，企业的
2、进一步发展就将受到牵制。因此，在多个领域督促员工进行学习，对公司的持续增长和成功是至关重要的。旧金山的李-霍夫曼（ Patricia Lee-Hoffman）也面临类似的挑战。她是 Triage 顾问集团的创始人。该公司致力于帮助医院确认和收回被拖欠的医疗保险金。Triage 面临的挑战在于：员工不可能在被聘用时就对公司的专业化系统了如指掌。公司必须尽快培训他们。严格的商务旅行安排（员工在 4 个月中就有 3 个月是在出差）经常令销售人员疲惫不堪，也造成了很高的员工流失率（高达 22%） 。毫无疑问，Triage 和 Kyphon 有许多相似之处。它们都迫切需要对员工进行有效的培训和培养，两家
3、公司也都非常有效地解决了这个问题。在 Kyphon，有 44%的管理岗位是由内部选拔的员工来担任的。2005 年，公司所有的岗位空缺都是由内部员工来填补。然而，这两家公司进行员工培训和培养的方式有所不同，它们根据自己特有的经营模式和业务上的考虑来完成这项工作。Kyphon 的经验莫特执掌 Kyphon 时，它已由一家羽翼未丰的初创企业变成了一家上市公司，这一切靠的是组织上下的梦想与激情。Kyphon 决心要成为一家全球性的公司，然而，它的管理层没能跟上企业发展的需求，没有升级公司的管理架构，甚至没有清晰阐述公司的文化和价值观。“尽管我们存在不足，但还是在一定程度上取得了成功， ”公司的研发经理
4、费迪南德（Art Ferdinand，他在 Kyphon 成立之初时就加入了进来）说， “但是，公司缺乏使命感和愿景，也没有战略性的规划。 ”当时，莫特的首要任务是实施一项战略，并清晰阐述一项愿景，以吸引和培养 Kyphon 所需要的领导人才，并鼓励他们长期为公司服务。但是，当莫特想寻求人力资源总监的帮助时，他遇到了一个难题。他回忆道：“公司没有人力资源总监，我们有一支很有抱负的销售队伍，但缺乏能够引领我们前进的管理基础和执行架构（包括人力资源部门） 。 ”于是，莫特以惠普和通用电气等世界一流公司为楷模，设立了人力资源副总裁一职，并聘请惠普前高管汉姆（Steve Ham）担任该职。汉姆具有丰富
5、的人事管理经验，擅长人才培训和开发，且在担任美国女子篮球联盟（现已解散）的 COO 时展示了多项管理才能。汉姆是莫特战略中的一位关键人物，该战略的目的是使人力资源部门发挥核心作用。 “当你处于我们这样的业务环境时，充满活力的人力资源是极其重要的， ”莫特说， “教育，即人才培养和教学，是我们企业文化中的关键要素。这是一个贯穿始终的主题。如果我们的企业不实现持续的发展与进步，就注定会失败。 ”执行一套灵活的员工培养方法。在莫特和汉姆的共同努力下，一套灵活、开放的员工培养方法已成为 Kyphon 企业文化的一大亮点。公司重视任何类型的学习。从科学培训到生活方式管理，公司都鼓励员工通过任何适合自己的
6、途径获取知识，无论是从公司内部或是外部，还是正式或非正式的途径。公司还通过一个教育补助方案，将对学习的支持政策惠及至员工家里。公司另一个研发经理帕默（Erika Palmer）是这种“竭尽所能为员工的学习提供支持”理念的受益者之一。她通过培训成为一名科技工作者。公司鼓励她参加内外部的管理培训课程。 “员工有责任发掘各种培训机会，但管理层也会帮助你获得自己想要的培训， ”她说。“我们的企业文化鼓励个人发展， ”运营主管詹克森（Maria Jenkerson）说， “如果我需要学习财务、预算管理，或其他对我有益的课程，他们都会支持我。我也会给予下属同样的支持。 ”此外，培训机会已成为吸引员工加入和
7、留在公司的非常有效的激励措施。 “只要遵循我们的成长路径，上进的员工在一年之内可以获得提升， ”销售运营总监默多克（Ben Murdock）说。在 2000 年 6月从美国缅因州贝茨学院（Bates College）毕业后，默多克便成为公司市场营销部的一名实习生。他在公司的职位稳步上升，从销售培训生到销售员，再到销售经理，最后成为销售总监。“你很快就能获得机会，比行业内其他公司要快得多， ”他说，“公司发展如此之快，我们非常愿意聘用具有冲劲和激情的员工，并加以培养。 ”在 Kyphon，超过 3/4 的销售经理都是沿着这种途径上升的。强化并升级培训。当汉姆加入 Kyphon 时，人力资源部门在
8、人才开发方面只发挥很少的作用。一线经理只是临时性地对直接下属进行培养，决定何时让下属参加外部的培训项目。但拥有公司近半数员工的销售部门却例外，很重视对员工进行培训，对培训项目也控制得很严格，且在培养销售人员方面成效显著。在汉姆的领导下，人力资源部门承担起了 Kyphon 的所有培训责任，包括对销售人员的培训。汉姆在公司范围内设立了人才评估项目和继任者规划训练。他要求副总裁们对各自的下属进行评估，并找出未来 1 年至 3 年内员工的培训需求，以弥补他们当前的不足。“现在每个部门都找到了很有潜力的员工， ”他说， “员工的分类很明确：一些员工已为获得提升做好了准备，一些员工还需要一些时间来锻炼，而
9、另外一些员工则不具备这种潜力。 ”此外，汉姆很早就设立了员工发展总监一职，并聘用戈哈特（Steve Gerhart）担任该职。戈哈特曾经在麦克森公司（McKesson Corp）负责员工开发项目，该公司是被财富杂志列为前 15 位的医疗健保服务及资讯科技公司之一。戈哈特发现销售培训具有惊人的成效，是名副其实的“方法型”案例剖析。为了消除对于可能出现地盘之争的不安，他宣称自己希望将培训推广到整个公司，以确保销售成功。是什么使得培训如此独特呢？为了提供个性化和持续的培训，Kyphon 采用了一体化的培训方案，包括导师指引、课堂教学、现场学习等。公司聘用的销售人员都具有销售医疗设备或药品的经验，公司
10、为他们提供学习材料，并就这些材料进行考试，以确保他们具有相同的知识基础。一旦他们通过了这项考试，公司就会为他们提供为期两周的，有关销售知识、产品知识和脊椎状况（如脊椎伤、脊椎疾病等）的课堂强化培训。然后，他们就得花几周时间与销售主任一起到一线去学习，最后会被分配到各自的“领地” ，也就是需要他们负责的销售区域。每个月都会有销售经理来到他们负责的区域，为他们提供指导。他们也要不定期地从一线回到教室，接受管理或高级销售方面的培训。这些销售人员的激情给戈哈特留下了深刻的印象。他想知道是否有办法为其他员工展示销售人员每天在一线的经历。“我们可以实实在在地感觉到 Kyphon 的使命， ”销售副总裁帕德
11、克（Brad Paddock）解释道， “我们看望患者，并经常在康复室与他们交流。我们看到他们极其虚弱地忍受着疼痛，动弹不得。1 小时后，他们的疼痛神奇地消失了。在一家康复室内，一位患者曾经哭着对我说， 我无法相信这是真的，你让我获得了新生！ ”一体化培训帕德克说得一点不假。戈哈特善于让大家形成共识，具有很强的整合和创新能力。他将集销售、产品、科学为一体的公司定位带给每一位员工。他想方设法将患者带到公司，让管理人员也可以体验到销售人员在一线看到的奇迹。他组建了“Kyphon 大学” ，以提供所有的内部培训。培训课程往往持续 1 天或更短时间，并对所有员工开放。 “如果一项培训是在公司内部进行，且只需要花费大约 1 个小时，员工更乐于参加， ”生产总监凯图安奥（Christina Catuanao）说。戈哈特承诺开设以下培训课程：面谈、情境领导、情商。他还不断鼓励管理人员与其下属一起制定个人教育和发展规划，并为各项指导、教练、培训研讨会等活动提供支持。例如，凯图安奥鼓励所有下属将培训课程列入个人发展规划中。 “一些员工做了，另一些则没有。最重要的是，他们知道自己有这些机会。 ”
