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1、耐克模式分析 阅 读 2009-12-8 如果说开一辆拉风的跑车是成年人的梦想，那么拥有一双最新款的耐克（Nike）便是少年们的愿望。耐克的前身是 1964 年成立的蓝绶带制鞋公司。1972 年，蓝绶带更名为耐克。1975 年，为降低生产成本，耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾，后又扩大到印尼和中国大陆；10 年内在美国迅速崛起，80 年代中叶，耐克公司的年营业额超过 37 亿美元，占领美国运动鞋业市场的一半以上；1999 年耐克公司年销售额已达到 95 亿美元，跨入财富500 强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，被誉为近 20 年来世界成功的消费品公司。而在美国俄
2、勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里却看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。这就是耐克经营模式的精髓虚拟经营。菲尔奈特(Phil Knight)是一位传奇人物。1972 年，他创立耐克公司(Nike)，并迅速将其打造为全球体育用品行业领先品牌。更为重要的是，奈特在上个世纪 80 年代推行的“轻资产运营”模式，如今已成为全球体育用品商业主流业务模式。即使是那些拥有百年历史的传统体育品牌，也不得不选择“耐克化” 生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节奏。对此，菲尔奈特曾表示：“ 想要打败耐克
3、，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”1992 年，中国优秀体操运动员李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。然而在最初的十年间，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营” 模式上的重要 OEM 伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的 OEM 式工厂。在东南沿海的福建省晋江市，就有近 3000 家鞋类产品生产企业，从业人员超过 30 万，年产 6.5 亿双鞋。其中，面积只有 38.8 平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要的运动鞋生产地。如今，来自晋江的安踏、361、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发
4、展为中国本土体育用品市场重要竞争者。正如菲尔奈特所言，全球体育用品行业的竞争越来越趋同于 “耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营 ”模式。这意味着，超越耐克将会变得越加困难。本案例通过对 “耐克模式”及安踏公司发展战略的剖析，以期求解菲尔 奈特所设下的迷局。耐克的“轻资产运营”模式所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营” 模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。耐克公司在 20 世纪 80 年代初开始实施“
5、轻资产运营” 模式，当时正值全球制造业向发展中国家转移的高峰时期。在美国市场，体育产品开始从专业运动员转向大众市场。耐克公司抓住了市场变革节奏，依靠“轻资产运营” 模式改变了美国运动鞋市场传统商业模式。从产业链的角度看，耐克公司依靠“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包括：产品研发耐克公司在 1980 年成立了研发实验室，带头人汤姆 麦格沃克(Tom McGuirk)甚至曾参与过计划修补北极海床沉淀物工程的“核心系统 ”。耐克公司研发实验室由生化及生理学研究专家组成，麦格沃克曾指出，“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。”从 1995 年开始，耐克公司每年拿出 50
6、00 万美元作为技术研发与产品开发费用，从生物力学、工程技术、工业设计、化学、生理学等多个角度对产品进行研究。公司还设置了研究委员会和顾客委员会，聘请教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整型医生等，共同审核各种设计方案、材料，以求根据人体工程学改进运动鞋的设计。耐克公司也通过并购策略获得一些新技术，如美国的泰特拉公司(Tetra)，该公司专业制造气囊用材料，那些运用该技术的减振系列运动鞋为耐克公司在上个世纪 80 年代创造辉煌至关重要。耐克有数百名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的博士后学位。公司还设立了研究委员会和顾客
7、委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人员甚至足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料，从而提出客观修改意见。比较精细的活动如：对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让 300 多名运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。耐克用于产品研究、开发和试验方面的费用每年都很可观，为什么普通鞋子与耐克鞋子存在本质区别，这就是根本原因。在产品设计过程中，大量的详尽监测数据可以帮助耐克公司提高产品性能。比如，耐克公司实验室的资料清楚的记载着篮球明星乔丹与巴克利两人因弹跳能力及落地的方式等因素差异，对各自落地时足部必须承受的压力的差异。耐
8、克公司同样十分重视对消费者信息的反馈，一方面这有助于了解消费者偏好，把握市场变化；另一方面也有助于公司研发人员改进产品性能。在耐克公司“轻资产运用”模式中，高技能的研发与市场跟踪体系往往被 “明星广告”策略所屏蔽。事实上，由于“轻资产运用”策略本身就是放弃了产业链附加值较低的制造环节，而基于下游市场的竞争又容易被竞争对手模仿与超越。因此，耐克公司的研发体系就不仅仅是一个纯粹的技术工作。或者说，是可以拿来标榜的商业噱头。耐克公司研发始终保持一个原则，“我们在技术研发方面花了许多心力，因为不好的产品绝对无法引起人们投入感情”。奈特说，“ 如果卖出去的都是不老实的商品，大家早晚都会晓得。 ”商业策略
9、与营销众所周知，耐克公司营销策略堪称行业典范。无论是乔丹式明星代言策略，还是创意无限的广告，耐克公司总是在市场推广过程中表现出自己是一家充满活力的公司，每一款耐克鞋都充满诱惑力。然而从营销策略的可复制性来讲，单纯的营销手段事实上最容易被模仿，这一点从当前主流体育用品市场推广方式可见一斑。“我觉得把营销这个词仅仅定义成一个把可用五字拿来辅助商品销售的过程，并不见得完全是件好事。”菲尔奈特指出，“ 在我的眼中，营销学跟社会学很像。耐克做得最成功的，就是诠释了人们现在正在做什么、他们的兴趣在哪里，而我们也非常荣幸地达到我们当初所有的构想。”奈特始终抱有一种理念：把别人不需要的商品卖出去，是一件不道德
10、的困难工作。奈特因此希望，耐克的营销行为不仅是让大家注意到其产品，更要不断提醒大家耐克公司在做什么。1993 年，耐克公司与可口可乐、极品伏特加两家公司共同入选美国营销协会(American Marketing Association)名牌殿堂 (Hall of Fame)第一批会员。以“ 名牌殿堂”的观点来看，所谓的名牌必须“持续成功、创造力高和开拓性强，对大众的生活形态造成重大的影响，同时可以成为全美企业学习的对象。”可见，菲尔奈特为耐克公司创造了一股不可被轻易复制的文化。他的观点迎合了 20 世纪 50 年代以来发展起来的市场营销文化观点。就市场营销对商业的形态所产生的教化性影响而言，一
11、个以市场营销为主的公司，就是一个会制造客户的公司。在这种转变下，利润本身变得较为次要，客户满意才是公司最大的挑战。所以，当你发现一些公司，在模仿耐克公司的营销策略却并没有取得较好市场预期时，事实上可能它向消费者传达了许多错误信息。比如，耐克公司选择迈克尔乔丹作为其核心篮球系列运动鞋的主代言人时，对于开拓目标市场很有帮助。然而就连乔丹本人也必须承认，他无法对足球界产生多大影响。在 20 世纪 90 年代初期，耐克公司内部经常会讨论这样一个问题：耐克究竟要怎样定位自己？是要搬演跨国性公司的角色，在全球同质化市场提供一个统一的形象与产品，还是要成为全球性的消费形态公司，依照世界各地不同喜好与情况，谨
12、慎地设计出适合各地不同的形象与产品？耐克公司管理者思考的问题基于全球消费者具有“同质化” 消费欲望的理论，这个争议性颇高的理论由哈佛大学西奥多莱维特(Theodore Levitt)在 20 世纪 80 年代早期提出。莱维特认为，一个有共同的消费者认知的正常市场，一定会走向商品标准化的形态。而科技为所有的销售活动建立了一定的标准与相同的游戏规则。说明莱维特同质化观点的最好例子是可口可乐。奈特相信，任何尚未被“耐克化 ”的地方，只有真正了解品牌背后的意义时，才会体会到耐克在世界上所搬演的角色。“我们要在全球市场成功，就一定要明确地执行一套价值观，并将它传播到世界各地。” 在理解全球化经营本质的问
13、题上，日本的管理学家大前研一(Kenichi Ohmae)对菲尔奈特影响深远。奈特认为他是一个“真正的天才”。20 世纪 90 年代初，菲尔 奈特拜读大前研一的没有边界的世界 (The Borderless World)一书中深受启发。大前研一指出，国民收入在 26000 美元的地方，消费者自然就会走向全球化，这些地方的消费者会要求品质与价值，而不在乎这个产品是在哪里制造的。因此，全球的事物都将以“世界消费者” 的需要为导向。这意味着，一个有跨国公司推动的经济全球化，已经渐渐地放弃“总部管理的经营方式” ，而改用“本土性、市场为主导的决策执行”。大前研一格外强调，公司要“ 重新学习创新的艺术
14、”，他认为现代企业文明因为过多的抄袭与买卖，导致这种可贵的创新艺术已经流失。全球借力耐克的运动精神使得他们的早期生产就不能满足消费者的需求，供不应求的情况让耐克的生产进入了难堪境地，尤其是新的设计方案与生产部门的严重脱节，订单在手却提供不出产品，这些不流畅的运营给耐克带来的巨大损失是多方面的，经济，品牌信誉都被牵扯了进来。耐克很快地找出了原因：注重设计注重品质，但是在生产上没有绝对的优势，当生产与企业的步伐无法同步时，企业就面临停滞！加之耐克一向不打算靠生产获取更多利益，全新的运动概念和先进技术含量打造出的精品球鞋，才是他们愿意呈现给市场的礼物。于是，他们开始全球寻求生产伙伴。日本、西欧、韩国
15、、中国台北、中国大陆、印度等劳动力十分低廉的地区就这样先后走进耐克的视野，最终成为他的生产基地，耐克终于通过虚拟经营方式甩掉生产包袱。耐克的成功在于专注做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。他们选择生产商的标准是：成本要低，交货要及时，品质要有保证！由此，耐克顺利规避了制造风险，专心于产品的研究与开发，快速推出新款式，大大缩短了产品生命周期。实际上，无论何时何地，每个公司的内部资源都不是一条龙的应有尽有，它必须实现一种合理调配，根据外界的要求把既有的资源应用到“肯綮之处” ，也就是创造财富的关键点上，并努力开发，动用一切可能的外部资源。经营情感迄今为止，没有一家公司可以与耐克在名人营销上
16、相媲美。1985 年，耐克数百万美元礼聘 NBA 超级巨星迈克尔乔丹担当发言人。这是乔丹的鼎盛时期，耐克也因此占据了篮球队市场的绝对优势地位。“ 菲尔?奈特和耐克把我变成了一个梦幻人物。”乔丹曾感叹道。2000 年，泰格 伍兹被耐克盯上后，耐克 CEO 菲利普?耐特亲自到赛场服侍“老虎” ，端毛巾、递饮料和球杆他一人包揽。最终，泰格伍兹答应耐克，出任其高尔夫产品代言人，5 年身价 1 亿美元。事实上，耐克最愿做、最擅长做的是培养明日之星。当年，刘翔只跑出了近 14 秒时，耐克运动员市场部的张彤就寸步不离其左右，2004 年 8 月 24 日，就在刘翔参加奥运会跨栏小组预赛前一天，刘翔为主题的耐克广告开始在全国播放，并与耐克国际版本广告在时段上各表一支；27 日起，耐克全部换上刘翔广告；8 月 28 日刘翔轰动性取得冠军，此时，人们也不由叹服耐克的眼光与魄力。其实耐克卖的是鞋子，经营的却是情感。耐克在中国消费者心中是最酷的运动品牌。耐克宣扬的个性化、创造力、动感、活力以及休闲等价值观成了消费者
