国美：兔子终难成骆驼

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1、国美：兔子终难成骆驼国美：兔子终难成骆驼在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”：第一招是“动摇军心” 。国美在新店开张前个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价” 。第二招是“开业震慑” 。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上寸平面彩电还是 3000 元上下时，国美能推出699 元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机” ，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心

2、理防线， “震慑”对手。第三招则是“高举高打” ，以领导者的姿态制造“事件营销” ，控制供应商。比如 2000 年 7、8 月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001 年 4 月举办“国美空调流行趋势发布会” ，2002 年 7 月举办“中国手机高峰论坛” ，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。年，国美和永乐合并，双方合并后，在全国的门店总数将突破 800 家，年销售额超过 800 亿元（约占全国 14%的市场份额） ，按道理这

3、样的规模效应会帮助国美在战略上完成“国际化，正规化管理” ，然而，令人失望的是，我们看到的是新国美“美乐电器四不精神”：1。不参与苏宁联合报纸广告、2。不参与苏宁联合促销3。不参与苏宁户外活动4。不参与苏宁田林店任何开业活动。面对媒体质疑以国美为代表的家电连锁企业，如今普遍面临家电制造厂商“进店费盘剥”的责难，而进店费恰是国美等的重要利润来源。黄光裕对此表示：“我承认零售商在挤压上游供应商利润，因为我们充当的角色就是代客采购，我们也更需要购买低价产品以获得更多利润。 ”作为国美的顾客之一，我也经常去国美买电器，但我从来没有希望国美“代我们采购”的时候，还要对制造商提出这种“四不精神” ，相反，

4、我们倒是希望多有几家“代我们采购” ，我们除了国美之外，没有其它地方可去。我敢保证，没有一个消费者希望买电器的唯一选择只有国美。如果我们唯一的选择只有国美，没有别的选择的时候，那就意味着国美在代替我们的选择，这叫专制，经济专制。经济学对此有一个专门的词，叫垄断！决定未来的是基因，不是外在吓人的规模有人将摩托罗拉与国美这种不同的做法形象地比喻为“骆驼与兔子” 。像摩托罗拉这样的跨国企业是积累丰厚、行走缓慢的骆驼，而国美这样的中国企业是动作迅捷、左冲右突的兔子。由此推论出，因为国美这样的中国企业在未来 10 年内都很难达到摩托罗拉那样的规模，因而，摩托罗拉那样的企业的经验尽管是正确的，但对我们目前

5、的中国企业来说并没有太多的现实意义。用管理骆驼的方法来管理兔子，不是被压死就是被渴死。指出摩托罗拉与国美具有完全不同的“级别” ，进而有不同的战略与行为，这无疑是有见地的。但问题是，企业成长壮大中是存在“遗传基因”的，学兔子快捷是一回事，但把自己真当兔子，满足于“打一枪换个地方” ，满足于“奇迹”又是另一回事。我们要记住一个简单而强有力的结论，决定未来的是基因，而不是规模！要做骆驼，就必须在 的时候就拥有骆驼的基因，只有小骆驼才能长成大骆驼，兔子无论怎样长，是不可能长成骆驼的。国美这类公司是骆驼还是兔子？取决于国美给自己植入什么基因。不幸的是，国美植入的似乎就是兔子的基因。比如对待消费者与供应

6、商是两种不同的面孔对消费者可以说 “尽其所能” ，然而对待供应商则是另一种做法，比如延迟货款，交进场费，交节日促销费等等打压供应商，在业界已不是什么新闻。为什么要这样？这就是兔子的逻辑，因为我小，我要跑得快，如何才能跑得快？中国进入过剩时代的竞争之后，制造商无法摆脱的一个痛处：在供过于求的情况下，你没有做“增值”的能力，就只好在量上拼个你死我活，而国美就是中国家电最大销量的地方。显然，国美在学兔子的快捷上无疑成为了一等高手。然而，在这种快捷背后，这种基因能够使兔子基因长大后就成骆驼基因？我怀疑。 在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方

7、式下的 “国美三招”：第一招是“动摇军心” 。国美在新店开张前个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价” 。第二招是“开业震慑” 。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上寸平面彩电还是 3000 元上下时，国美能推出699 元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机” ，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线， “震慑”对手。第三招则是“高举高打” ，以领导者的姿态制造“事件营销” ，控制供应商。比如 2000 年 7、8 月份国美成功阻

8、击彩电价格联盟，2001 年 4 月举办“国美空调流行趋势发布会” ，2002 年 7 月举办“中国手机高峰论坛” ，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。年，国美和永乐合并，双方合并后，在全国的门店总数将突破 800 家，年销售额超过 800 亿元（约占全国 14%的市场份额） ，按道理这样的规模效应会帮助国美在战略上完成“国际化，正规化管理” ，然而，令人失望的是，我们看到的是新国美“美乐电器四不精神”：1。不参与苏宁联合

9、报纸广告、2。不参与苏宁联合促销3。不参与苏宁户外活动4。不参与苏宁田林店任何开业活动。面对媒体质疑以国美为代表的家电连锁企业，如今普遍面临家电制造厂商“进店费盘剥”的责难，而进店费恰是国美等的重要利润来源。黄光裕对此表示：“我承认零售商在挤压上游供应商利润，因为我们充当的角色就是代客采购，我们也更需要购买低价产品以获得更多利润。 ”作为国美的顾客之一，我也经常去国美买电器，但我从来没有希望国美“代我们采购”的时候，还要对制造商提出这种“四不精神” ，相反，我们倒是希望多有几家“代我们采购” ，我们除了国美之外，没有其它地方可去。我敢保证，没有一个消费者希望买电器的唯一选择只有国美。如果我们唯

10、一的选择只有国美，没有别的选择的时候，那就意味着国美在代替我们的选择，这叫专制，经济专制。经济学对此有一个专门的词，叫垄断！决定未来的是基因，不是外在吓人的规模有人将摩托罗拉与国美这种不同的做法形象地比喻为“骆驼与兔子” 。像摩托罗拉这样的跨国企业是积累丰厚、行走缓慢的骆驼，而国美这样的中国企业是动作迅捷、左冲右突的兔子。由此推论出，因为国美这样的中国企业在未来 10 年内都很难达到摩托罗拉那样的规模，因而，摩托罗拉那样的企业的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。用管理骆驼的方法来管理兔子，不是被压死就是被渴死。指出摩托罗拉与国美具有完全不同的“级别” ，进而有不

11、同的战略与行为，这无疑是有见地的。但问题是，企业成长壮大中是存在“遗传基因”的，学兔子快捷是一回事，但把自己真当兔子，满足于“打一枪换个地方” ，满足于“奇迹”又是另一回事。我们要记住一个简单而强有力的结论，决定未来的是基因，而不是规模！要做骆驼，就必须在 的时候就拥有骆驼的基因，只有小骆驼才能长成大骆驼，兔子无论怎样长，是不可能长成骆驼的。国美这类公司是骆驼还是兔子？取决于国美给自己植入什么基因。不幸的是，国美植入的似乎就是兔子的基因。比如对待消费者与供应商是两种不同的面孔对消费者可以说 “尽其所能” ，然而对待供应商则是另一种做法，比如延迟货款，交进场费，交节日促销费等等打压供应商，在业界

12、已不是什么新闻。为什么要这样？这就是兔子的逻辑，因为我小，我要跑得快，如何才能跑得快？中国进入过剩时代的竞争之后，制造商无法摆脱的一个痛处：在供过于求的情况下，你没有做“增值”的能力，就只好在量上拼个你死我活，而国美就是中国家电最大销量的地方。显然，国美在学兔子的快捷上无疑成为了一等高手。然而，在这种快捷背后，这种基因能够使兔子基因长大后就成骆驼基因？我怀疑。 在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”：第一招是“动摇军心” 。国美在新店开张前个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电

13、渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价” 。第二招是“开业震慑” 。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上寸平面彩电还是 3000 元上下时，国美能推出699 元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机” ，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线， “震慑”对手。第三招则是“高举高打” ，以领导者的姿态制造“事件营销” ，控制供应商。比如 2000 年 7、8 月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001 年 4 月举办“国美空调流行趋势发布会” ，2002 年 7 月举办“中国手机高峰论坛” ，最近又在宣称“优惠券

14、”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。年，国美和永乐合并，双方合并后，在全国的门店总数将突破 800 家，年销售额超过 800 亿元（约占全国 14%的市场份额） ，按道理这样的规模效应会帮助国美在战略上完成“国际化，正规化管理” ，然而，令人失望的是，我们看到的是新国美“美乐电器四不精神”：1。不参与苏宁联合报纸广告、2。不参与苏宁联合促销3。不参与苏宁户外活动4。不参与苏宁田林店任何开业活动。面对媒体质疑以国美为代表的家电连锁企业，如今普遍面

15、临家电制造厂商“进店费盘剥”的责难，而进店费恰是国美等的重要利润来源。黄光裕对此表示：“我承认零售商在挤压上游供应商利润，因为我们充当的角色就是代客采购，我们也更需要购买低价产品以获得更多利润。 ”作为国美的顾客之一，我也经常去国美买电器，但我从来没有希望国美“代我们采购”的时候，还要对制造商提出这种“四不精神” ，相反，我们倒是希望多有几家“代我们采购” ，我们除了国美之外，没有其它地方可去。我敢保证，没有一个消费者希望买电器的唯一选择只有国美。如果我们唯一的选择只有国美，没有别的选择的时候，那就意味着国美在代替我们的选择，这叫专制，经济专制。经济学对此有一个专门的词，叫垄断！决定未来的是基

16、因，不是外在吓人的规模有人将摩托罗拉与国美这种不同的做法形象地比喻为“骆驼与兔子” 。像摩托罗拉这样的跨国企业是积累丰厚、行走缓慢的骆驼，而国美这样的中国企业是动作迅捷、左冲右突的兔子。由此推论出，因为国美这样的中国企业在未来 10 年内都很难达到摩托罗拉那样的规模，因而，摩托罗拉那样的企业的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。用管理骆驼的方法来管理兔子，不是被压死就是被渴死。指出摩托罗拉与国美具有完全不同的“级别” ，进而有不同的战略与行为，这无疑是有见地的。但问题是，企业成长壮大中是存在“遗传基因”的，学兔子快捷是一回事，但把自己真当兔子，满足于“打一枪换个地方” ，满足于“奇迹”又是另一回事。我们要记住一个简单而强有力的结论，决定未来的是基因，而不是规模！要做骆驼，就必须在 的时候就拥有骆驼的基因，只有小骆驼才能长成大骆驼，兔子无论怎样长，是不可能长成骆驼的。国美这类公司是骆驼还是兔子？取决于国美给自己植入什么基因。不幸的是，国美植入的似乎就是兔子的基因。比如对待消费者与供应商是两种不同的面孔