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1、光明乳业：不均衡光明乳业：不均衡 ERPERP光明乳业：不均衡 ERP朱琼 2003-4-22 IT 经理世界对信息系统的不均衡投入，充分体现了光明乳业对核心竞争力的认识和强化。国内人均乳品消费量与发达国家之间的差距所留出的市场空间，使乳品市场一下吊足了众多商家的胃口。2001 年，新西兰工业奶粉价格大幅下降，充斥中国市场；同年，雀巢力挫众多中国同行，将云南邓川蝶泉乳品厂揽入怀中。从此， “狼来了”的喊声变成了现实。在硝烟四起的国内乳品市场，国际化竞争一下来到了面前。光明乳业的前身是上海市牛奶公司，1996 年 10 月，由上海市牛奶公司和香港上实控股公司各控股 50%组建了“上海光明乳业有限
2、公司” ，同年 11 月，上实控股把股份全部转让给香港上实食品公司，2000 年 11 月，光明依法整体变更为上海光明乳业股份有限公司，2002 年 8 月在国内上市。2001 年 35 亿元人民币的销售总额，已经确保光明稳坐国内乳品市场综合实力排名第一的交椅，但是，这个成绩离世界乳业销售额第 20 强德国 Nordmilch 公司的 20 亿美元还有很大一段距离。早在公司成立之初，光明乳业总经理王佳芬就把增强国际竞争力列为公司战略宗旨。要实现这个的目标，唯有创新。在乳业市场，活跃着两类企业，一类像蒙牛和伊利那样，生活在大草原上，他们的强势产品是保质期长的超高温杀菌奶；而光明和三元等生活在城市
3、边缘的企业，它们的奶源是城市周围的牧场，他们的特色生存空间主要是新鲜奶如何在最短的时间内，把从牛身上挤出的奶，经过各种处理后，安全、高质、保鲜地送到消费者手里。因此质量、新鲜度成为核心竞争力的体现，而速度和效率则是他们增强核心竞争力的手段。为了强化这个核心竞争力，光明正在进行着全方位的努力：用国际上先进的管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。早在 1997 年，王佳芬就开始动手引入国际公司的先进管理理念，并按照这些理念来规范业务流程。虽然那时大部分业务还依赖手工操作，但是光明相关业务操作的流程手册就有厚厚的十来本，而且这些操作手册绝不是用来装点门面或应付检查，而是在实际工作中严格
4、付诸执行。光明的管理还有个特色，就是大部分的中高层管理者都有外企工作经验。2000 年元月 3 日从外企到光明任职，主管信息化建设的信息部总监赵春雨回忆说，那时光明的大部分流程已经相当先进了。除了严格的“人治” ，王佳芬还在寻找着缩短与国际对手差距的“法治” 。1999 年，当王佳芬从国际同行那里考察回来，她就意识到，采取跟随战略学习他们的管理思路还不足以消除差距，必须借助信息技术这个工具来进行“法治” 。但是，当时国内 ERP 概念还没有普及，大家对 ERP 的恐惧还大于了解，因此，光明内部阻力也很大。当时还流传这样一个说法：“去了几趟国外，回来后就坚持要上 ERP，也不看看自己的管理基础与
5、 ERP 要求相差多远。 ”不过，当时还不到 50 岁的王佳芬还是力排众议，取得了董事会的立项批准。2000 年 5 月，光明选定了Oracle 的 ERP 系统，并选择了现已合并到 IBM 全球服务部的普华永道咨询公司做实施。在国内，光明是第一家实施 ERP 系统的乳业企业，而且，他们的大部分流程已经先期“国际化”了，因此，他们 ERP 流程的“绝大部分”都是按照自己的流程来设计的。这也是光明选择 Oracle 系统的一个重要原因，因为他们觉得这个系统柔性很好，只要客户的业务流程中有系统所需要的审核点，就可以按照客户的意见来搭建系统流程。因此，借助咨询公司的帮助，光明在 Oracle 系统上
6、百个流程关键点里选出了最适合自己的一些点，组成了自己的流程。由于没有在流程上大动干戈，因此，他们把主要精力放在利用 ERP系统强化“新鲜乳品”这个核心竞争力上。在光明的业务中，要保证乳品的新鲜度，主要有两个关键控制因素：一个是时间，一个是冷藏。其中，时间可控段主要集中在奶挤出后根据生产计划找到相应生产厂库存，以及从自动生产线上加工完的成品奶送到消费者手里这两段过程。而冷藏主要是指在产品运输中保证环境温度在 26。显然，相对于冷藏，时间仍然是第一位的。流程信息化，就是希望充分协调业务过程中的各个环节，降低中间转折时间、优化每个环节运作效率。因此，在成本满足的前提下，缩短时间是 ERP 系统最主要
7、的努力方向，也是最重要的考核指标之一。要缩短这两个过程的时间，关键是要以最快的速度统计完订单，作好生产计划，同时根据订单迅速组织物流配送。由于鲜奶是人们每天消费的快速消费品，因此，光明的产品周期是以天来计算，ERP 系统也是以天来循环，从早上 8:30 到次日凌晨一点，每个时间段必须完成的操作、可以动用的资源、系统的响应等，都有严格限制。比如什么时候订单必须统计完，什么时候计划必须做出来，几点开始做配送，几点前货必须发出等等动作，如果操作拖延，系统就会发出警告，操作者也要受到相应的罚款。他们这样环环紧扣，就是要保证消费者订单发出后，很快就能收到最近一班生产出来的鲜奶。光明的订单来源有 3 个渠
8、道：一是送奶上门，一个是批发商、经销商订购，还有就是商场直送。前两种订单，直接转化成生产计划，客户不超过 24 小时就可以拿到产品。而商场直送，则是最大的挑战。这不仅因为每天上万张订单代表其保鲜产品的最大用户，更主要的是这部分大额生产计划没有订单可以直接依据，必须采取滚动方式进行预测，即参考前一天的实际销售量、当天的销售状况、第二天的定货量、天气状况、历史上相关数据等，人工预测第二天的生产计划。由于当天的直送必须在凌晨完成，第二天的生产量满足的是第三天的订单，因此，实际生产量跟订单之间就难免产生误差。不过光明四五十年的商场直销数据和经验，帮助他们实现了预测准确率达 90%以上。订单输入工作是整
9、个系统的源头，直接影响整个系统的操作进程。由于订单输入的业务量太大，同时还在不断增加，因此，光明花了大量精力去简化订单输入，甚至不惜代价去修改系统源程序。到目前为止，订单输入人员已经从原来的 20 个缩减为现在的几个人，但光明对订单操作效率还是不太满意，他们在订单操作上的优化还在继续。随着大量数据被加以利用，系统的优势开始凸显，然而，也有一种危险相伴而来：数据的不正确。显然，不正确的数据会造成不正确的分析结果，最终导致不正确的决策。为了规避这样的风险，有些企业采取了在流程当中插入数据质量检验人员的做法，而光明则打算利用商业智能建立数据输入模型，系统参考历史数据形成模型，作为数据输入对照，如果输
10、入数据与模型数据误差超出千分之一，系统就会跳出警告信息提醒操作者，因此，错误就会避免，当然，如果事实确实如此，经过操作者确认后，系统也会接受这个数据。2003 年，他们打算在系统所有数据源头逐步采用这种错误控制手段。与对订单模块的精益求精相比，光明的人力资源系统却没有享受到“无微不至的关怀” 。由于几年前 Oracle 的人力资源模块还没有汉化，刚上线时系统还是英文界面，对那些从事人力资源工作、不懂英语的光明老员工来说，十几页操作界面无异于天书。但是，由于人力资源系统使用频率比较低，每月平均下来只用几小时。因此信息部门并没有动用宝贵的资源去做汉化工作，只是建议把界面打印出来，搞清楚每项含义，每
11、次操作的时候拿着纸对照着进行。这种对信息系统的不均衡投入，保证了信息系统能够最充分地强化自己的核心竞争力。在 ERP 上线几个月后，光明就发现原定每一天 24 小时的运行周期有点浪费，特别是后来主机处理速度提高后，业务完全可以切成两到三块，比如系统完全可以定成 12 小时一班，一天两班。周期缩短，意味着奶的新鲜度增加，产品更受欢迎，当然产品的销量也随之增加。然而，系统上线十多个月来，周期之所以迟迟没有被改变，并不是因为内部问题，主要限制来自于送货时间：上海市政府规定，白天大型冷藏货车不准进入市区。2003 年，光明决定在这方面采取行动。他们打算采用能够准入的小车送货。但是在送货车的购置及其冷藏
12、质量保证上，他们需要大笔投资。他们希望向市政府争取支持。如果这个计划进展顺利，他们就将更改系统周期。他们已经把目标客户锁定在上海市正在迅速蔓延的便利店上，这种店商品周转快，但货物一次吞吐量不大，很适合一天多次送货。因此，这条路一旦走通，不仅光明的销售额能增加好几成，消费者也能享用到更加新鲜的奶。在探索缩短周期的同时，光明还提出了节流计划：利用系统建立针对直销模式生产计划预测的收缩模型，把预测误差尽量降低。虽然目前他们人工已经能做到误差百分之几，但是对于一个一天几千万元销售额的企业来说，还意味着每天有几十万元的误差。因此，即便通过系统能让误差降低一个百分点，减少的成本也非常可观。2002 年 9 月 12 日，在中国乳制品工业协会年会上，上海光明乳业有限公司首次推出了自己的应对方案：“我们已经有胚胎中心、饲料添加剂公司等，因此，我们可以通过解决方案的模式，为全国奶业提供全面技术服务。 ”他们的解决方案就是指采用 OEM（贴牌加工）方式向相关伙伴提供服务，目前南方的一些中小企业正在成为他们的客户。他们的这种服务模式，也是其实现“利用全国资源做全国市场，利用世界资源做世界市场”的创新手段之一。而这种新的业务模式，将对信息系统提出更高的要求。
